Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

«А вы начинали грузчиком?» – спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?» – удивился он. «Ну, вы только что сказали, что когда-то работали грузчиком». – «Ну да, – говорит он, – только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю».

У вас проблемы с взаимопониманием между отделом продаж и производством? Закупщиками и бухгалтерией? IT и всеми остальными? Есть отличный способ решить их. Поменяйте их местами. Хотя бы на день. Смените мундиры. И я точно знаю, что проблем станет гораздо меньше. А если делать это регулярно и в системе – их не будет вообще. Только, конечно, не стоит перегибать палку. Но я надеюсь, что вам об этом можно и не говорить.

Доверие и искренность в отношениях

Есть еще один важный момент, который я ставлю в центр нашей системы ценностей. Это искренние отношения внутри команды. И не важно, между кем возникают эти отношения.

У каждого из нас есть собственный опыт, и, как ни странно, большинство руководителей, читающих сейчас эту книгу, сами когда-то были чьими-то подчиненными.

Так вот, не знаю, как вас, но лично меня не всегда гладили по шерстке. Часто, даже очень часто бывало наоборот.

Безразличие – худший из грехов, это давно известная всем истина. Одной из причин моего ухода из некоей весьма успешной компании, в которой у меня складывалась достойная карьера, стали именно отношения между мной и руководителем. Нет, он был и, как я думаю, остается хорошим парнем. Но если попробовать описать наши отношения, а точнее, его отношение ко мне, одним словом, лучше всего подойдет безразличие.

Я совершил подвиг – он молчит. Допустил серьезную ошибку – реакция примерно такая же. Не хвалит и не ругает. Нет, конечно, он со мной разговаривает. Вот это неплохо, а это неправильно. Но все как-то блекло, серо и, если я еще не надоел вам с этим словом, неискренне.

Важно, что мой предыдущий руководитель был его прямой противоположностью. Он реагировал быстро и за словом в карман не лез. Я накосячил – оценка не заставит себя ждать. Причем она будет на 100 процентов соответствовать моему проступку. Он не будет искать слова или ждать удобного момента. Он скажет сразу, в глаза, не отходя от кассы. Скажет прямо и без обиняков. Скажет жестко, но искренне. Я сделаю что-то выдающееся, и он снова не будет ждать собрания или моего дня рождения, для того чтобы сказать в виде тоста: вы знаете, Максим такой молодец.

Наши отношения всегда были настоящими. И поэтому я до сих пор считаю его одним из своих самых важных наставников. Кстати, именно эти отношения сильнее всего удерживали меня в компании, заставляли не смотреть на часы, считая минуты до конца рабочего дня. Именно они стимулировали меня не только сделать то, что от меня ожидают, но и превзойти эти ожидания.

Не знаю, поймете ли вы меня – часто здесь возникает очень много споров. Но я не ставлю цели приукрасить себя, чтобы вам понравиться. Так вот, меня раздражают «книжные менеджеры». Вы таких знаете? О, лично я встречаю их так часто. Я имею в виду тех, кто формирует свою модель поведения, пытаясь использовать шаблоны, изложенные в очередной книге по менеджменту. Причем они не стараются понять мысль автора. Они просто берут на вооружение то, что, как им кажется, написали умные люди. Они следуют правилам, которые установили другие. Одно из них звучит примерно так: хвалите прилюдно, ругайте наедине.