Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Много лет назад я работал в очень крупной алкогольной компании. Самое интересное, что я не занимался ни продажами, ни сервисом. Я отвечал за закупки и производство. Дел у меня, честно говоря, было просто по горло, что вкупе с малым опытом управления людьми обеспечивало мне «жизнь трудоголика». В 9 часов я на работе. В 11 часов я все еще на работе. Не утра, а вечера. Коллеги посмеивались надо мной, потому что ключи от офиса были только у охраны и у меня. К чему это я? Однажды генеральный директор собрал совещание и рассказал о своей идее, как нам увеличить продажи.

«Вы все, – начал он, – должны минимум на три дня в месяц становиться продавцами. Более того, каждый из руководителей, помимо своих обязанностей, должен будет курировать определенный регион сбыта». Вы только представьте! Все руководители. Главный бухгалтер, финансовый директор, главный юрисконсульт, я и даже завхоз – все должны были заниматься реальными продажами. Каково?

Скажу честно, я решил, что он просто издевается.

Ну куда мне еще продажи? Я и так живу на работе. Практически без выходных. У меня поставщики, у меня производство, у меня контролирующие и сертифицирующие органы, у меня таможня, наконец! В общем, я всерьез начал думать над тем, чтобы уволиться.

Промотаем серию душеспасительных бесед и размышлений. Конечно же, я остался. Более того, начал заниматься продажами, уделяя им минимум один день каждую неделю.

Само собой, мы не увеличили продажи вдвое, как планировал генеральный директор. Они выросли, но несколько более скромными темпами. А главное, мы начали лучше и слаженнее работать. Количество косяков заметно снизилось. И самое важное: мы все стали более клиентоориентированными.

Эта простая идея изменила меня и как руководителя закупок и производства. Общаясь с клиентами, я по-другому посмотрел на наш ассортимент, логистику, ценообразование. И подобные перемены произошли не только со мной.

Спустя годы я считаю идею, пришедшую в голову нашему генеральному директору, гениальной, хотя вначале думал, что он просто свихнулся.

На одной конференции мы обсуждали вопрос создания среды искреннего сервиса и достижения когерентности в коллективе. Мне запомнился рассказ одного из топ-менеджеров российского магазина «Ашан». Она сообщила, что один из их инструментов – это «бриф на плитке». «Что это такое?» – спросил я в недоумении. «Очень просто, – ответила она. – Любое совещание или собрание, которое можно провести в торговом зале, мы проводим в торговом зале. На напольной плитке, а не в кабинете. Более того, – продолжила она, – один из принципиальных моментов кадровой политики «Ашана» следующий: сотрудник офиса может сделать карьеру, только пройдя через торговый зал. Бывали случаи, когда тем, кто сразу пришел на работу в центральный офис, приходилось увольняться и устраиваться на работу в магазин, если они хотели сделать следующий шаг в карьере». На мой взгляд, отличный пример.