Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Бюджет изначально создавался как инструмент контроля. Именно поэтому он содержит ловушки, которые заставляют нас осуществлять тщательный контроль и ведут прямиком к разрыву в результатах (см. главу 2). Пора использовать бюджет правильно, и многие компании уже это делают[274]. Однако бюджет — это всего лишь набор показателей эффективности. Он отражает финансовые результаты, представляя только один из аспектов деятельности компании. Для анализа нефинансовых результатов появилось множество различных показателей, что нельзя не приветствовать. Эти показатели нам необходимы, но обращаться с ними следует предельно осторожно.

Оценка эффективности

Организации любят процессы, но перед показателями они преклоняются. Разрыв в знаниях действует как черная дыра, которая затягивает в себя показатели. Их точность создает приятную иллюзию отсутствия двусмысленности, а наше умение их получать и обрабатывать — не менее приятное ощущение контроля. За последние 15 лет развитие технологий сделало возможным сбор и распространение огромного количества показателей, и преклонение превратилось в одержимость. Одержимость — это порок. Показатели сами стали целью и отделились от того, что изначально должны были измерять. Они превратились в фетиш.

Опасность этого становится особенно очевидной, если показатели не просто отслеживают, чтобы проверить, что все идет так, как надо, а превращают в мерило эффективности работы сотрудника, а значит, и его успеха. Если же в зависимость от показателей ставится еще и размер оплаты труда, то результаты деятельности компании оказываются под угрозой, поскольку, столкнувшись с выбором улучшать целевые показатели или работать над тем, что действительно важно, сотрудники выберут показатели.

Привязка эффективности к оплате труда — весьма распространенная практика. Однако стимулирует ли людей финансовое вознаграждение — спорный вопрос. И еще более сомнительно, что привязка эффективности к оплате труда способна увеличивать эффективность работы. Тем не менее существует целая отрасль, которая занимается тем, что устанавливает связь между эффективностью и оплатой труда, и, вероятно, она продолжит свое существование до тех пор, пока абсурдные результаты этой практики не станут неприемлемыми[275].

С позиции реализации стратегии мы должны понимать, что привязка эффективности к оплате труда поднимает ставки. Если мы сначала превращаем показатели в цели, а затем привязываем их к стимулам, тем самым мы, хорошо это или плохо, создаем очень мощную силу и формируем условия, в которых очень трудно пересмотреть о них мнение. Не говоря уже о том, что мы способствуем появлению фетиша.

Именно с таким феноменом столкнулся директор по продажам глобальной фармацевтической компании, когда в конце года сотрудники пришли к нему требовать положенное им вознаграждение. Подведение итогов показало, что объем продаж не увеличился. Тем не менее, согласно показателям, которые установила компания, все справились со своей работой очень хорошо. «Мы достигли целевых показателей, — отметил директор по продажам. — Жаль только, что мы при этом ничего не продали». Создавалось впечатление, что он единственный, кто это понимает.

Само по себе установление целевых показателей ни в коем случае нельзя считать злом. Однако то, как это делают, оставляет желать лучшего. Измеримые целевые показатели — это настолько действенный инструмент, что с ним следует обращаться очень осторожно. Иначе можно получить в точности то, о чем попросили, — и пожалеть об этом. Ведь что измеримо, то выполнимо.

В 1990-х годах британское правительство начало вводить целевые показатели в государственном секторе, в частности в сфере медицинского обслуживания. Поначалу инициатива встретила всеобщее одобрение, но со временем стали появляться недовольные. Начали ходить слухи, что врачи и медсестры заботятся о целевых показателях больше, чем о пациентах. Как такое могло произойти? В 2002 году британское правительство учредило Специальный комитет для проведения оценки использования целевых показателей в государственном секторе.

В ноябре того же года Специальный комитет провел консультации с лордом Брауном, который в то время занимал должность президента нефтяной корпорации BP, чтобы выяснить, что думает о целевых показателях признанный мастер их определения в частном секторе. Лорд Браун высказал следующее мнение: