Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Важно признать тот факт, что целевые показатели эффективности — это только один из имеющихся в распоряжении руководства рычагов, позволяющих направить внимание на жизненно важные сферы деятельности компании. Они не могут заменить хорошее управление и их следует оценивать в совокупности со стандартами и ценностями компании. Это, в частности, означает, что не следует уделять чрезмерное внимание любому отдельно взятому целевому показателю, если это приводит к искажению представления о приоритетах или к излишней сосредоточенности на одних направлениях деятельности в ущерб другим.

Далее лорд Браун пояснил:

За исключением ряда финансовых целевых показателей, многие показатели BP чаще индикативны, чем абсолютны. Их не следует воспринимать как альтернативу или замену «хорошему управлению»; кроме того, их необходимо рассматривать в общем контексте компании. Они содержат в себе весьма полезный элемент экспериментального процесса поиска наиболее подходящих способов оценки эффективности работы, возможных «компромиссов» между различными целями, а также проверки ограничений.

В частном секторе целевые показатели не являются настолько политически тонкими и значимыми, как в государственном. Именно поэтому в государственном секторе целевые показатели проще рассматривать в качестве «средств», чем в качестве «целей».

Лорд Браун продолжает:

Однако в обоих секторах достоверность целевого показателя должна быть основным фактором в определении его важности <…> Ни один из секторов не заинтересован в том, чтобы целевые показатели были оторваны от реальности[276]. Но если все же они становятся конечными целями, вы можете столкнуться с весьма странным поведением[277].

Как многократно отмечал Браун, к целевым показателям следует подходить «со смирением». Если они станут целью, а не средством, это утвердит доминирование процессов над людьми. Это будет концом «подчинения, основанного на независимом мышлении», и началом поведения по принципу «не нам рассуждать о причинах»[278].

Смирение, о котором говорил Браун, необходимо нам, когда мы сталкиваемся с показателями, потому что мы должны иметь с ними дело. Система стратегического контроля (финансовые и нефинансовые показатели) необходима нам, чтобы понимать, насколько успешно проходит процесс реализации стратегии, каковы результаты наших действий и на верном ли мы пути[279]. В противном случае трудно корректировать свои действия.

Но заменить определение направления на контроль — это все равно что ждать, что компас сообщит нам пункт назначения, а не использовать его для того, чтобы туда добраться. Ларри Боссиди[280] с юмором замечает: