Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Третий аспект проистекает из принципиального различия между мониторингом и определением целевых показателей. Мониторинг призван быть сбалансированным. Приборная панель автомобиля или самолета должна предоставлять самую разную информацию. Большую часть времени нас не очень интересует, сколько у нас топлива, но если оно закончится, закончится и наше путешествие, поэтому наш интерес к этой информации возрастает тем больше, чем меньше у нас горючего. В любой момент времени система сбалансированных показателей является, по сути, несбалансированной. В ходе текущей деятельности значение имеет всё и всегда, поскольку мы сильны настолько, насколько сильным является наше самое слабое звено. В случае стратегии мы сфокусированы, и фокус нашего внимания со временем смещается. В «карте основных усилий» Reuters, изображавшей стратегическую лестницу компании, защита рыночной доли имела приоритет над разработкой нового портфеля продуктов, разработка нового портфеля продуктов — над увеличением объема доходов и так далее. Приборная доска оставалась прежней, но значимость показателей менялась. В Reuters использовали систему сбалансированных показателей и отслеживали широкий диапазон данных в каждой из четырех категорий. Однако управление компанией осуществлялось в соответствии с потребностями стратегической ситуации, а не под диктатом инструмента.

В-четвертых, несмотря на то что ни один водитель не отправится в путешествие без приборной панели, находясь за рулем, хорошие водители большую часть времени смотрят через лобовое стекло на дорогу и другие автомобили, быстро реагируя на ситуацию. Аналогичным образом ни одна компания не должна игнорировать необходимость сбалансированной системы показателей, однако тщательно продуманная система может стимулировать неосторожное вождение. Если возникает проблема с крупным клиентом, вряд ли в текущем месяце стоит ждать роста показателей уровня удовлетворенности, даже если это целевой показатель, который вы пытаетесь улучшить. Лучше не откладывая отправиться к клиенту и выяснить, что произошло. Так вы узнаете намного больше. Ничто не способно заменить непосредственное наблюдение; именно поэтому у фон Мольтке была подзорная труба, он постоянно общался с людьми, организовывал выезды своих штабных офицеров в войска и требовал докладывать ему о том, что они там увидели. Фон Мольтке не собирался целиком и полностью полагаться на эти доклады. Руководитель должен иметь исчерпывающее представление о том, что происходит в компании и за ее пределами, а система сбалансированных показателей — это лишь один источник информации, на основании которой можно составить такое представление.

В-пятых, система сбалансированных показателей не объясняет причинно-следственные связи. Именно здесь Каплан и Нортон сбиваются с правильного пути. В книге «Система сбалансированных показателей» они четко определяют стратегию как «набор гипотез о причинах и следствиях», а в книге «Организация, ориентированная на стратегию» на этом убеждении базируется концепция стратегической карты[291].

Авторам этих книг хотелось бы, чтобы стратегическая карта, связывающая различные показатели в пирамиду причинно-следственных связей, была бы стратегическим эквивалентом конструктивной пирамиды финансовых коэффициентов DuPont. Пирамиде DuPont присуща научная строгость — она разбивает финансовые коэффициенты на составляющие, причем делает это сугубо математически. Каплан и Нортон знают, что стратегической карте не свойственна такая строгость; именно поэтому они утверждают, что причинно-следственные связи, которые она отображает, — это гипотезы, и их необходимо постоянно проверять и корректировать[292]. Их ошибка в том, что они исходят из предположения, будто здесь действует линейная причинно-следственная связь. По существу, это доклаузевицевское, механическое представление о бизнесе, организациях и экономике. Каплан и Нортон — это интеллектуальные наследники фон Бюлова. Мы вполне могли бы обойтись только системой сбалансированных показателей и стратегической картой, если бы бизнес-организации были машинами, лишенными всякого трения. Однако на самом деле бизнес-организации — это комплексные адаптивные системы, пытающиеся выжить и преуспеть среди множества других организмов, у каждого из которых свои цели, и взаимодействие с которыми влечет непредсказуемые последствия первого, второго и третьего порядка. Каждая причина сама по себе является следствием, а каждое следствие — причиной, и они связаны петлями обратной связи, которые порой ослабевают, а порой крепнут. Перемены подразумевают тщательный анализ того, как и где можно вмешаться в систему.