Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Как правило, официальное включение этого процесса в годовой цикл планирования в большинстве компаний обеспечивает согласованность планов, действий, ресурсов и стимулов. Однако, если это процесс рассчитан на год, сам по себе он не будет стимулировать адаптивное поведение и не сделает организацию гибкой. Он создаст условия для определенных изменений на нижних уровнях, но цели и ресурсы в течение года будут зафиксированы. Во многих бизнес-ситуациях этого недостаточно. Как правило, возникает необходимость чаще пересматривать стратегию, например, если требуется выяснить, какие результаты мы получили, какие коррективы они вносят в наши действия и как лучше перераспределить ресурсы. В книге, опубликованной в 2001 году, Роберт Каплан и Дэвид Нортон приводят результаты исследования, согласно которому «78% компаний на протяжении финансового цикла не меняют свой бюджет»[269]^, [270]. Причины этого не совсем понятны, однако на первый план, пожалуй, выходят два фактора.

Первый: принято считать, что нет необходимости отклоняться от годового финансового цикла планирования и подсчета результатов. Формирование бюджета — достаточно трудоемкая работа, проведение которой даже раз в год практически останавливает компанию. Так зачем же создавать еще больше проблем? Дело в том, что бюджет — это вопрос деловой, и в большинстве случаев все, что необходимо, — внести небольшие корректировки. Существенная часть затратной базы останется неизменной, но если мы хотим сохранить гибкость, мы должны иметь возможность на протяжении года куда-то вкладывать больше средств, а где-то ограничивать расходы.

Второй: финансовые рынки любят предсказуемость. Им нравится, чтобы стратегии были планами, и чтобы все шло в соответствии с ними. Отклонение от плана считается невыполнением взятых на себя обязательств. И хотя такой подход считается вполне оправданным и целесообразным, он устарел еще 150 лет назад и утратил связь с действительностью. Сторонникам подобной точки зрения стоит задуматься над тем, что гибкость — очень ценное качество и что гибкая организация не только более устойчива и лучше выдерживает непредвиденные удары извне, но и способна использовать непредвиденные возможности. Следовательно, такая организация, скорее всего, сделает больше, чем ожидалось, а значит, сможет увеличить стоимость своих акций или как минимум пойти наперекор[271]. Согласитесь, неразумно давать финансовому сообществу обещания, которые превращают компанию в игрушку в руках судьбы.

Результатом единого процесса не должен становиться застой. Его задача — сформировать операционный ритм, который будет обеспечивать гибкость на протяжении всего года. Квартальный цикл вполне управляем, поэтому годовой бюджет становится скользящим прогнозом[272]. Пример того, как может выглядеть операционный ритм, представлен на рис. 19.

Рис. 19. Операционный ритм

На протяжении года анализ стратегии и бюджета проводится в марте, июне / июле и сентябре. Подготовка к следующему году происходит в ноябре. В приведенном выше примере человек, отвечавший за этот процесс, утверждал, что, если СЕО в середине года решит пересмотреть свои намерения, компании не составит труда скорректировать бюджет и адаптироваться к этим изменениям[273].

Основной темой каждого обзора является вопрос: «Изменилась ли ситуация?» Именно в этот момент на первый план выходят показатели, но одних только показателей недостаточно. Участники процесса должны найти ответы на вопросы «Почему?» и «Что в этой связи мы должны сейчас делать?». Ответы требуют прямого наблюдения и обсуждения причинно-следственных связей. Окончательное решение принимается в зависимости от того, к какому из трех выводов пришли участники.

1. То, что мы делаем, — правильно, поэтому мы продолжим действовать в заданном направлении: нужные результаты еще не получены.

2а. Основная задача — правильная, но таким способом мы не добьемся желаемых результатов, поэтому мы должны действовать иначе.

2б. Основная задача — правильная, но мы столкнулись с непредвиденными обстоятельствами, которые дают нам благоприятную возможность, поэтому мы должны использовать эту возможность, а значит, придется действовать иначе.

3. Нам необходимо изменить задачу.

Самыми частыми выводами становятся 1 или 2а. В этом случае совершаются необходимые действия, и затем информация передается на следующий уровень. Если команда пришла к выводу под номером 3, следует сначала проинформировать вышестоящий уровень, поскольку от этого будут зависеть дальнейшие действия.

В период между обзорами проводятся совещания, на которых рассматриваются такие вопросы, как реакция клиентов на перемены, эффективность работы сотрудников, их мотивация. Внимание полностью уделяется конкретной ситуации. Основная задача — не просто обсудить, что произошло до настоящего момента, а определить дальнейшие действия, даже если ничего не изменилось. Это позволяет не только скорректировать стратегию, но и убедиться в том, что стратегия верная, и ускорить ее реализацию.