Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Ценность этой модели для понимания человеческих систем можно проиллюстрировать на простом примере. Косметическая компания искала новый канал распространения для своего инновационного шампуня. В качестве решения специалисты по сбыту предложили привлечь к продажам нового продукта ассистентов парикмахеров, работающих в салонах красоты. За эту работу компания обещала ассистентам щедрое вознаграждение, которое позволило бы существенно увеличить их скромный доход. Однако роста продаж не последовало. Специалисты по сбыту очень удивились и смогли объяснить это только тем, что вознаграждение было недостаточным. Его увеличили. Но ничего не изменилось.

Так в чем же была истинная причина?

Выбранная группа акторов (ассистенты) работала в сотрудничестве с другой группой — парикмахерами. Цель ассистентов состояла не в том, чтобы получить более высокую оплату, а в том, чтобы стать парикмахерами. Основным ресурсом для ее достижения были их взаимоотношения с парикмахерами, которые были их наставниками. Целью же парикмахеров были эксклюзивные личные отношения с клиентами. Таким образом, когда ассистенты начинали со знанием дела обсуждать с клиентами парикмахеров средства по уходу за волосами, они разрушали эксклюзивность их взаимоотношений с клиентами. Закономерным следствием становилось ухудшение отношений ассистентов с парикмахерами. Так что продажа шампуня стала худшим, что мог сделать ассистент в салоне красоты.

В этом случае решением проблемы стало бы обращение к другой группе акторов — управляющим салонов красоты, которые сами были известными стилистами. Но те поначалу не слишком заинтересовались предложением продавать в своих салонах шампунь. Один из них даже ответил: «Я не владелец магазина, я не продаю средства для мытья». Тогда косметическая компания решила изменить упаковку шампуня, акцентировав внимание на его составе и превратив таким образом новый продукт в ресурс для управляющих салонами красоты, чтобы те могли рекомендовать его своим клиентам как часть предоставляемых услуг. Объем продаж быстро пошел вверх[264]. Косметической компании удалось привести свою цель в соответствие с целью управляющих салонами красоты, которые хотели быть экспертами по парикмахерскому искусству.

Модель поведения, разработанная на основе научного исследования, упрощенную разновидность которой успешно применили в Boston Consulting Group, по своей сути — зеркальное отображение категорий, используемых в методе постановки стратегии. Это постановка стратегии наоборот.

При постановке стратегии мы начинаем с акторов и их контекста, определяем их цели, ресурсы и ограничения. Приведенный выше пример показывает, какой результат можно получить, если этого не сделать, а позволить всему идти своим чередом.

Здесь появляется весьма привлекательная мысль, что модель поведения, которой требует философия направленного оппортунизма, становится естественной в случае интернализации необходимого конечного результата. Когда мы пытаемся достичь того, к чему действительно стремимся, подчинение приказам становится, по сути, неестественным приобретенным поведением. Природа запрограммировала нас так, чтобы мы думали о себе, рисковали и использовали непредвиденные возможности. И если организация стремится поощрять такое поведение, то самое главное, что ей следует сделать, — это выявить и прекратить делать то, что его подавляет. Откровенно говоря, она должна оставить людей в покое.

Еще один случай, описанный Boston Consulting Group, показывает, насколько проницательными и креативными могут быть люди, когда они пытаются разобраться в ситуации, ставят перед собой разумные цели и адаптируют свое поведение так, чтобы их достичь. Люди прекрасно умеют находить и использовать ресурсы, даже если их меньше, чем кажется. Они способны не только избегать ограничений, но и превращать их в ресурсы. Когда нам не нравится такой результат, мы называем это «обыгрыванием системы». Но в целом это гимн человеческой креативности. Задача состоит в том, чтобы продуктивно использовать эту энергию. Как правило, для этого требуется изменить систему, а не игроков.

Подразделение компании, отвечавшее за разработку программного обеспечения, выпускало продукты со множеством ошибок, причем затрачивало на это на 25% больше времени, чем другие участники отрасли. В состав подразделения входили три структурные группы: отдел проектирования, отделы разработки и отдел тестирования. Компания решила установить более строгие критерии качества и ограничила сроки работы для всех трех групп. Но ситуация стала только хуже.