Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Для того чтобы внедрить направленный оппортунизм, не нужно готовить всех членов организации. Ключевая группа — это менеджеры высшего и среднего звена, руководители отделов или подразделений, которые принимают стратегические решения. Их необходимо обучить навыкам стратегического мышления и постановки стратегии, которые они в свою очередь передадут на нижестоящие уровни и сформируют у своих подчиненных. Поскольку эти руководители ежедневно контролируют операционную деятельность, они оказывают существенное влияние на культуру и поведение, гораздо большее, чем высшие руководители.

Может показаться более логичным начать с самого высокого уровня, однако на практике это не так. Достаточно трудно сформулировать хорошее заявление о замысле, не проанализировав его последствия для нижестоящих операционных уровней. Как правило, топ-менеджеры задают общее направление. Когда наступает время реализации задуманного, их лучше всего привлечь к процессу проработки стратегии. Топ-менеджеры могут оказывать огромное влияние, моделируя необходимые действия, но не стоит забывать, что необходимые им навыки — это не умение понять, «что все это для нас значит», а способность выработать стратегическое направление и определить центр тяжести. Топ-менеджерам будет гораздо легче это сделать, если их подчиненные сначала самостоятельно поработают над постановкой стратегии.

Обучение такого рода не может быть теоретическим. Этот подход работает, только если отправной точкой служит реальная ситуация. Лучшим способом служит проведение воркшопов, в ходе которых происходит развитие персонала и распространяется информация о текущей стратегии. Результаты не сразу будут идеальными. Во второй раз процесс пройдет более гладко, а выводы будут более понятными и более точными.

Процесс обучения можно дополнить документом, определяющим основные принципы и нормы поведения (аналогично полевому уставу), и сделать его доступным для всех. Однако подобный документ должен подтверждать уже сложившуюся или как минимум формирующуюся реальность. Если его содержание идет вразрез с фактической культурой, он будет иметь обратный эффект.

Как правило, в высокоэффективных организациях хорошо развита культура. Благодаря единому духу «так мы здесь ведем дела» такие организации предлагают потенциальным сотрудникам выбор, в какой среде они хотят работать. Иногда культура приобретает черты культа. В одних компаниях, например в P&G, культура не сформулирована в явном виде; в других, как например в Nordstrom, она задокументирована. В Nordstrom это карточка размеров 13×20 см, на которой написано: «Наша цель № 1 — обеспечивать исключительное обслуживание клиентов». И далее перечислены так называемые правила компании: «Правило № 1: во всех ситуациях полагаться на свой здравый смысл. Других правил быть не может»[260].

Этот документ работает, поскольку он в краткой форме описывает реальность, с которой сталкивается каждый новый сотрудник. Компания создает «героев обслуживания клиентов» и рассказывает, что те сделали, чтобы заслужить такое звание. В Nordstrom очень серьезно относятся к письмам клиентов, а получение негативного отзыва считается «настоящим грехом». В компании присуждают особые награды так называемым «передовикам», которые достигают высоких целевых показателей продаж и превосходят их. Кроме того, Nordstrom нанимает тайных покупателей, чтобы проверить поведение отдельных продавцов и соблюдение ими стандартов обслуживания. Понятно, что подобные условия работы подходят не всем, но те, кто приходит работать в эту компанию, понимают общий замысел и действуют соответствующим образом[261].

Инструкции и документы лучше использовать для поддержки и объединения усилий, чем для управления процессом перемен. Они должны коротко и просто разъяснять принципы поведения, помогая людям делать выбор. Если эти принципы настолько универсальные и размытые, что никакие компромиссы совершенно невозможны, они не будут иметь сколь-либо значительного влияния. Например, принцип «быть честным и открытым» имеет смысл только в случае, если люди понимают возможные альтернативы. Если же за этим принципом стоит только то, что «мы не любим тех, кто лжет и лицемерит», он ничего не значит. Если же его смысл «мы хотим, чтобы вы говорили все как есть, отстаивали свою точку зрения, даже если она вступает в конфликт с мнением остальных, и бросали вызов авторитетам», то он кое-что значит, но только в том случае, если вестники плохих новостей и те, кто не подчиняется авторитету, не подвергаются наказанию.