Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Страх — это слово нечасто встретишь в литературе по менеджменту. Но на самом деле страх — весьма распространенное явление, которое зачастую объясняет, почему люди ведут себя крайне осторожно и прикладывают минимум усилий[262]. Пусть их не похвалят за то, что они делают, но им хотя бы удастся избежать наказания. У большинства сотрудников компаний многое поставлено на кон — благополучие, безопасность, репутация и самооценка. Люди склонны избегать риска и действовать в соответствии с правилами. И это может представлять проблему как для тех, кто делегирует обязанности, так и для тех, кому их предлагают взять на себя.

Один из величайших страхов руководителей высшего звена — позволить всему идти своим чередом, утратить контроль над ситуацией. Делегируя полномочия в принятии решений, менеджер передает другому человеку власть, не перекладывая на него ответственность. Но если вам в свое время внушили, что суть лидерства в том, чтобы знать, как сделать что-то лучше, чем другие, трудно принять тот факт, что задачей лидера может быть предоставление другим возможности лучше выполнить свою работу или признание факта, что они могут сделать ее лучше, чем вы. Многих это пугает. Предоставить людям свободу действий трудно, но это может принести большую пользу.

Преодолеть подобный страх позволяет создание ситуации под контролем — моделирование событий, в ходе которых можно проверить, насколько люди заслуживают доверия. Именно с такой ситуацией столкнулся менеджер, возглавлявший департамент корпоративного имущества в компании, управлявшей сетью пабов и ресторанов в Великобритании. Поздно ночью в его доме раздался звонок от одного из региональных менеджеров. Тот рассказал, что в одном из заведений в Уэльсе произошел пожар. Региональному менеджеру никогда прежде не приходилось иметь дело с подобной ситуацией и ее последствиями, он не знал, как ему поступить. В практике же руководителя департамента корпоративного имущества уже было несколько таких случаев, поэтому он точно знал, какие действия необходимо предпринять. Ему очень хотелось прыгнуть в машину, отправиться на место пожара и взять все под свой контроль, но он решил, что лучше обсудить все вопросы с подчиненным, попросить его проработать план действий и прислать его утром. В течение целого часа он обсуждал этот план с менеджером по телефону, а затем сказал: «Действуйте! Связывайтесь со мной каждый вечер, а если вам понадобится помощь, звоните в любое время».

Несколько дней они поддерживали взаимодействие в таком режиме, затем начали разговаривать через день, а потом и вовсе один раз в неделю. Негативные последствия пожара были взяты под контроль, ситуация урегулирована. В результате удалось не только решить проблему, но и обучить регионального менеджера, с тем чтобы в будущем он смог справиться самостоятельно. Теперь этот сотрудник стал более ценным для компании, а у руководителя департамента корпоративной недвижимости появилось больше времени на выполнение своих прямых обязанностей. По его словам, самое важное, что он сделал, — это остался на месте. Но именно это было труднее всего сделать, поскольку он испытывал тревогу. Однако на протяжении следующих нескольких дней эта тревога рассеялась, и на ее место пришло доверие к подчиненному.

Еще один страх — это страх, который испытывают сотрудники, когда им приходится брать на себя ответственность. Такой страх сопутствует большинству из тех, кто не перекладывает свои обязанности на вышестоящие уровни. Ответственность означает необходимость принимать решения, риск допустить ошибку и более высокую вероятность наказания.

Наверное, все же не следует столь радикально стимулировать неповиновение, как это делал фон Мольтке. Ведь люди охотно делают то, что нужно, когда они уверены, что их не накажут, и не сомневаются в своих способностях. Во многих случаях это зависит от того, обеспечивают ли в компании поддержку, подобную той, которую оказал своему подчиненному руководитель департамента корпоративного имущества.

У доверия есть два аспекта. Первый имеет моральный характер: я буду вам доверять, если я уверен в ваших мотивах. В конце концов люди, которые ставят свои интересы превыше интересов команды, должны уйти. Как правило, надлежащий процесс постановки стратегии позволяет их обнаружить. Второй носит практический характер: я буду вам доверять, если я уверен в вашей компетентности. Компетентность зависит от контекста. Я могу охотно поручить вам отвезти меня в аэропорт, но не поручу вам переправить меня через океан в самолете. Следовательно, только я формирую контекст, в котором я смогу вам доверять.