Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Норман Диксон проанализировал влияние авторитарных личностей в военных организациях и в 1976 году опубликовал свои выводы в знаменитой книге On the Psychology of Military Incompetence («О психологии военной некомпетентности»)[253]. Диксон называет причиной большинства военных катастроф влияние авторитарных личностей и их образа мыслей. Вооруженные силы мирного времени привлекают таких людей, поскольку они попадают в высшей степени стабильную среду, в которой действуют подробные правила, определяющие все аспекты поведения, личных отношений и иерархии. У таких людей появляется возможность быть жесткими, наказывая даже за малейшее отклонение от правил или неподчинение, что считается нарушением субординации. Даже в мирное время авторитарные личности отрицательно влияют на организации, поскольку не желают жертвовать милыми их сердцу традициями ради технологических инноваций и подавляют людей с оригинальным мышлением. В военное же время их влияние зачастую имеет катастрофический характер. В условиях неопределенности и трения их охватывает паника: они принимают плохие решения или не принимают никаких, избегают возможных проблем и поднимают шум по мелочам. Пытаясь побороть беспокойство, которое они испытывают в быстро меняющейся среде боевых действий, они вводят строгий контроль, запугивают подчиненных и обвиняют других, если что-то идет не так, как было задумано, — что обычно и случается[254]. Как правило, в начале крупных военных конфликтов таких людей распознают и смещают с их должностей, заменяя людьми другого типа, психологически адаптированными к такой среде[255]. Такой тип, имеющий поверхностное сходство с авторитарной личностью, Диксон обозначает термином «автократ»[256].

В отличие от авторитарного типа автократ не интересуется деталями, но он способен мыслить концептуально, если требуется понять основные аспекты ситуации. Автократ достаточно уверен в себе, для того чтобы спокойно относиться к неопределенности. Люди этого типа стремятся к ответственности и доверяют другим, если у них есть для этого основания. Они вдумчивы и человечны. Например, автократом был Артур Веллингтон[257]. Авторитарные люди занимаются микроменеджментом при любых обстоятельствах, поскольку это единственный подход, не вызывающий у них чувство дискомфорта. Автократ поступает так только в тех случаях, когда такое поведение диктует ситуация.

Вооруженные силы не владеют монополией на авторитарных людей. Такие люди есть и в бизнесе, хотя, возможно, в меньшем количестве, поскольку современная бизнес-среда их не очень интересует[258]. Их довольно легко идентифицировать: их модель поведения постоянна при любых обстоятельствах. Авторитарных людей нельзя допускать к власти. Если это все же происходит, единственный способ справиться с ними — отстранить от дел или сместить с должности.

Большинство менеджеров отличаются гибкостью, они вносят коррективы в свое поведение с учетом обстоятельств. Организация может влиять на этот процесс, предлагая им приемлемую форму развития.

Джек Уэлч использовал учебный центр GE в Кротонвилле так же, как фон Мольтке военную академию. Подобно тому как фон Мольтке выезжал в войска, Уэлч также регулярно появлялся в «окопах». Подобный уровень участия CEO остается скорее исключением, чем правилом, но он давал высокую отдачу. Такой подход позволял человеку, занимавшему высокую должность, узнать людей, с которыми он будет работать, и повлиять на их мышление и поведение. Лучшего способа, чтобы задать будущие решения этих людей и сформировать организацию в целом, не существовало, поскольку именно они транслировали информацию об общем замысле.

Можно смело утверждать, что у военных есть такая роскошь, как мирное время, когда они могут подготовиться к «реальным событиям». В бизнесе «реальные события» происходят постоянно, поэтому трудно найти время, чтобы к ним подготовиться. Однако этот довод можно развернуть и в обратную сторону[259]. История говорит о том, что именно в мирное время армия может сбиться с курса, и в ее ряды могут легко просочиться авторитарные личности. У компаний такой проблемы нет. Им не приходится тратить огромные ресурсы, пытаясь имитировать реальные события в ходе учений; они могут улучшать свою работу постоянно, развивая необходимые навыки в ходе текущей деятельности и только иногда выделяя время, чтобы подвести итоги обучения.

Конечно, лишь немногие бизнес-организации могут позволить себе такой учебный центр, как в Кротонвилле. Однако эту проблему можно решить, сосредоточив усилия по подготовке и развитию персонала на ключевых сотрудниках, обучая их и продвигая необходимые методики за пределами учебной аудитории.