Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Но на этом процесс обучения не заканчивался. Успешных кандидатов отправляли на стажировку, и в течение двух лет, параллельно с основной службой, они совершенствовали свои знания. Каждую неделю студенты выполняли задания по карте ведения боевых действий. Фон Мольтке и сам был старшим преподавателем. Дважды в год он выезжал в расположение войск и наблюдал за военными играми, которые в некоторых случаях продолжались несколько месяцев[233]. Так офицеры развивали навыки принятия решений в ситуациях с высоким уровнем трения. Фон Мольтке был одним из первых поклонников военной игры, придуманной в 1811 году Георгом фон Рассевицем, чтобы моделировать и реализовывать различные стратегии сражения. Для просчета случайных факторов на игровом поле фон Рассевиц использовал игральные кости[234]. Фон Мольтке заменил кости войсковым посредником[235], приблизив таким образом игру к реальным условиям и увеличив трение[236].

Фон Мольтке считал академию одним из самых важных инструментов построения нужной ему организации. Обучение на курсах для будущих офицеров генерального штаба успешно проходили только лучшие из лучших[237]. Учебный план академии предусматривал не только овладение навыками, но и формирование общего подхода и нравственного облика. Аспектами поведения, которым уделялось больше внимания, чем остальным, были инициативность и ответственность[238].

Введение единого набора общих методов работы само по себе дает определенные преимущества. Так, повышается уровень внутренней предсказуемости. Лидерство не относят на счет «индивидуального стиля», а ограничивают приемлемыми рамками. В прусской армии существовали заранее установленные способы определения направления. Если замысел командира был не совсем понятен, подчиненные имели право и, более того, были обязаны потребовать внести ясность. Они могли свободно высказывать суждения. И все об этом знали. Кроме того, всем было известно, что, если что-то пойдет не так, они могут рассчитывать на помощь организации, и что они сами должны помогать другим. Все знали, чего можно ожидать от окружающих. Все это формировало атмосферу доверия.

Фон Мольтке лично контролировал программу для офицеров с высоким потенциалом, а в период с 1858 по 1881 год выделял две недели в год, чтобы сопровождать выезд 20–40 офицеров в расположение войск, тем самым оказывая непосредственное влияние на мышление людей, занимавших самое высокое положение в его организации. Этих офицеров учили смотреть в самую суть ситуации и действовать быстро и решительно; выявлять закономерности и прислушиваться к интуиции, принимать решения, которые были бы «почти правильными в данный момент», не дожидаясь дополнительной информации. Их учили мыслить независимо и полагаться на собственные суждения. Например, одно из упражнений предполагало, что для успешного выполнения задания офицеры должны были игнорировать приказы[239]. Сам фон Мольтке говорил, что в результате подобной практики 99 офицеров из 100 в той или иной ситуации поступили бы так же, как он сам[240].

Фон Мольтке создал единую операционную модель, благодаря которой его генералы усваивали общую доктрину, основанную скорее на принципах, а не на правилах. Его методы подразумевали не только формирование того, что Крис Аржирис и Дональд Шон называли «одинарным циклом обучения», то есть когда организация учится корректировать свои действия, с тем чтобы продолжить текущую политику и решить текущие задачи, но и «двойной цикл обучения», когда коррективы вносятся в политику, задачи и нормы поведения[241].

Фон Мольтке подкреплял нормы поведения тем, как он реагировал на ошибки. Он знал, что наказание за один случай неправильного суждения похоронит любые попытки стимулировать инициативность офицеров на ближайшие годы. «Легко судить кого-то после свершившегося, — писал он. — Именно по этой причине, прежде чем осуждать генералов, необходимо хорошо подумать»[242]. Этот принцип получил статус официального и применялся не только к генералам, но и ко всем офицерам. В полевом уставе 1888 года есть такое предложение: «Все командиры должны помнить о том, что бездействие или неспособность действовать — это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе средств»[243]. Офицеры высшего ранга получили указание воздерживаться от жесткой или оскорбительной критики, чтобы не подрывать уверенность подчиненных в своих силах. Вместо этого они должны были хвалить их за проявление инициативы и поправлять так, чтобы те чему-то научились. В противном случае, как писал один из генералов, «в стремлении предотвратить одну ошибку вы уничтожите сотню положительных инициатив»[244].

Фон Мольтке пошел еще дальше: он зачислял в генеральный штаб только тех офицеров, кто доказал свою готовность не подчиняться приказам, по крайней мере во время обучения. В наше время немногие готовы поступать настолько радикально.