Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Концептуальная схема постановки стратегии позволяет мне это сделать. Я могу определить, какую свободу действий вам предоставить, установив границы и период контроля. По умолчанию я должен дать вам максимально возможную свободу действий, но, если у меня есть сомнения в вашей компетентности (например, вы неопытны или мы еще не работали вместе), я могу сузить границы этой свободы и увеличить период контроля. Границы следует устанавливать так, чтобы неудача не повлекла катастрофические последствия. В приведенном выше примере основным инструментом служил период контроля: сначала это был каждый день, затем — один раз в несколько дней, а потом — один раз в неделю. Однако именно региональный менеджер по-прежнему нес ответственность за способы преодоления последствий пожара. Эту ответственность никто у него не забирал.

Направленный оппортунизм — трудный, но мудрый подход. Его суть не в том, чтобы вести себя с людьми любезно, а в том, чтобы уважать их.

Моральный дух крепнет, когда человек уверен, что он вносит вклад в достижение общей цели, и падает, если организация зря тратит время сотрудников. Постановка стратегии устанавливает связь между личным и общим и формирует основу для взаимоуважения, таким образом позволяя гораздо легче решить мотивационную задачу лидерства.

Опыт показывает, что руководители, которым хватает смелости предоставить подчиненным свободу действий, скоро обнаруживают, что те добиваются гораздо больших результатов. Такой подход обеспечивает развитие и эффективное использование человеческого потенциала. Но для начала достаточно просто поверить, что этот потенциал существует.

Факторы, влияющие на поведение

Тем не менее порой люди становятся препятствием. Когда сотрудники делают не то, что нам нужно, наша реакция по умолчанию сводится или к использованию пряника, который бы их стимулировал (например, мы предлагаем им больше денег, если они сделают то, что нужно), или к применению кнута (например, мы не продвигаем их по службе). Однако так мы существенно ограничиваем свои возможности в качестве руководителей.

Специалисты по социологии организаций провели довольно сложные исследования по этой проблеме. Опираясь на идеи французского социолога Мишеля Крозье, эксперты Boston Consulting Group выделили наиболее важные моменты этого вопроса и создали пригодную к использованию модель. Социология организаций начинается с эмпирической проверки предположения, что организационное поведение в большинстве случаев рационально и учитывает положение каждого отдельного члена в определенной подгруппе.

По существу, эта модель гласит, что поведение, которое демонстрируют группы акторов в организациях, зависит от целей, которые они преследуют, а также от ресурсов и ограничений, в которых они осуществляют свою деятельность (см. рис. 16).

Рис. 16. Карта организационной динамики: поведение как результат человеческой системы

Для того чтобы объяснить поведение в организации, нам необходимо понять следующее:

• какие существуют группы однотипных акторов и как они взаимодействуют с группами, располагающимися на различных уровнях в иерархии;

• их истинные цели в явной или скрытой форме;

• ресурсы, которыми они располагают, причем как материальные (такие как деньги и оборудование), так и психические или моральные (такие как полномочия или ожидание поддержки);

• их ограничения (по времени, в отношении власти и полномочий, в том числе способность оказывать влияние, а также проблемы, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей).

Для того чтобы воздействовать на итоговое поведение, руководители могут изменить систему либо напрямую (изменив состав акторов, поставив новые цели, предоставив больше ресурсов или сняв некоторые ограничения), либо косвенно (например, пересмотрев линии подчинения, процессы, информацию, обучение и так далее), как показано на рис. 17[263].

Рис. 17. Человеческая система поддается управлению

В большинстве случаев нам известно о дисфункциональном поведении, поскольку мы обращаем внимание на действия, которые не способствуют получению необходимых результатов. Системы могут давать сбой, хотя при этом им самим будет казаться, что они функционируют превосходно. Для того чтобы система начала делать то, что нужно нам, следует изменить некоторые (или даже все) переменные, после чего оценить результат и затем продолжать вносить коррективы, до тех пор пока мы не получим поведение, которое обеспечит нужные нам действия. При этом необходимо правильно анализировать систему, поскольку дисфункциональное поведение может порождать нежелательные последствия в других ее частях. Так, группа акторов, которая в нашем понимании терпит неудачу, может таким образом всего лишь реагировать на давление, исходящее из другого источника. Кроме того, мы должны знать, какие именно действия позволят нам получить желаемые результаты. Иногда это очевидно, иногда не совсем.