Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Если основной аспект стратегического замысла охватывает более одного подразделения, подумайте еще раз. Виды деятельности, более других нуждающиеся в координации, должны осуществляться в пределах одного подразделения. Если же, как в представленном выше примере с производственными предприятиями, основной аспект замысла зависит от сотрудничества всех подразделений, но при этом вступает в конфликт с их интересами, остановитесь. Координация взаимозависимых действий — это великолепно: например, вывод новой линейки продуктов на рынок потребует сотрудничества отдела разработок, производственного отдела, отдела маркетинга и отдела сбыта, и при этом можно четко определить сферы ответственности. Однако стратегия, основанная на стремлении компании первой вывести продукт на глобальный рынок, потерпит неудачу, если вся власть сосредоточена в руках руководителей подразделений этой компании в разных странах — стремительный вывод продуктов на глобальный рынок подразумевает сильную централизацию. Иногда проблематичные связи могут сохраняться. Если это происходит, их не следует игнорировать, а нужно переформировать, создав целевую рабочую группу или проект. Нельзя позволять организационной структуре мешать вам, но и не стоит рассчитывать на то, что она все сделает за вас.

2. Обладают ли руководители подразделений необходимыми навыками и достаточно ли у них опыта, чтобы управлять своими подразделениями на полуавтономной основе? Демонстрируют ли они приверженность стратегии?

Очевидно, что люди, занимающие руководящие посты, играют определенную роль, но не совсем понятно, какую именно. При правильном руководстве даже то подразделение, которое в прошлом слепо выполняло приказы, может научиться действовать более гибко. Различие между подчинением и приверженностью тем больше, чем выше располагается руководитель в иерархии, поскольку с каждой ступенью у него открывается больше возможностей оказывать влияние на других людей и активно противодействовать тому, во что он не верит. Абсолютная приверженность всех руководителей высшего звена встречается редко, поэтому приемлемым вариантом будет достаточное согласие, то есть когда все готовы работать над реализацией стратегии с полной отдачей и не чинить препятствий. Сомнения и альтернативные предпочтения будут всегда. Но всех, кто не готов их отбросить, необходимо самих оставить в стороне, иначе они нанесут большой вред.

3. Существует ли достаточная, но не слишком громоздкая иерархическая структура, в которой каждый уровень имеет право принимать решения, необходимые, чтобы выполнять возложенные на него задачи?

Иерархия очень важна. Она позволяет одному человеку принимать решения от имени многих, обеспечивая организации возможность одновременно и согласованно выполнять коллективные действия. Нам известны случаи чересчур громоздкой иерархии, когда роли накладываются друг на друга и становятся расплывчатыми, усилия дублируются, процесс принятия решений замедляется, издержки растут, а власть становится важнее знаний. При слабо выраженной иерархии усилия распыляются, локальные интересы оптимизируются, теряется масштаб и фокус, а слаженность сходит на нет. Иерархия эффективна только в том случае, если она обеспечивает достаточные права и обязанности в части принятия решений. Другими словами, если один человек или группа людей с лучшими знаниями и опытом в любой отдельно взятой отрасли способны предпринимать необходимые действия, не спрашивая на это разрешения. Так, например, цены может устанавливать центральное маркетинговое подразделение; маркетинговый бюджет — распределяться на уровне регионов; решения о важности каналов маркетинга — приниматься на уровне стран, а целевых клиентов могут определять торговые организации на местах. Если иерархия слабо выражена и местные торговые организации отчитываются непосредственно перед центром, то либо центр будет навязывать им решения, формируя огромные потоки информации и лишая организацию гибкости, либо возникнет хаос, поскольку в разных точках на одном рынке цены будут различаться.

Положительные ответы на все три вопроса означают, что существует канал коммуникации без запутанных, ведущих в никуда линий, а значит, мы можем начать выстраивать организационную структуру, которая будет опираться на соответствующий замысел[225]. Такую структуру необходимо использовать для передачи месседжа «Чего нужно достичь и почему».