Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Что необходимо знать, чтобы действовать? Хоть что-то об общем замысле. Вооружившись этим знанием, следует наметить дальнейшие действия. Другими словами, нужно разбить главную задачу на подзадачи, распределить обязанности по их выполнению, передать послание дальше, а затем, чтобы замкнуть цикл коммуникации, транслировать то же послание в обратном направлении, включив в него конкретные задачи, которые предстоит выполнить. Этот простой, но очень важный шаг (очевидный в теории, но редко встречающийся на практике) обозначается термином «подтверждение поставленной задачи». Только подтвердив поставленную задачу, можно приступать к ее выполнению. Процедура постановки задачи и ее подтверждения осуществляется на каждом уровне; при этом задачи уточняются до тех пор, пока их нельзя далее разбить на подзадачи. В военных организациях, опирающихся на командование, ориентированное на выполнение миссии, такой подход называется «анализ миссии». В терминологии, разработанной для бизнеса, я обозначаю его как «постановку стратегии».

В реальном мире руководителям часто приходится ставить задачи самим себе, опираясь на информацию из многочисленных источников. Для того чтобы разобраться в этом, давайте воспользуемся помощью молодого американца по имени Джо.

История Джо

Джо перешел на новую должность. Он ее заслужил. Изучив инженерное дело, он получил диплом MBA и поступил на работу в крупную, хорошо зарекомендовавшую себя компанию, предоставлявшую информационные услуги. Через год ему поручили масштабную задачу — создание нового центра разработки продуктов в Азии.

Компания, в которой работал Джо, столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения. Новый конкурент наращивал свою долю на рынке, выпуская простые и недорогие продукты. В результате компания начала терять доходы. Джо предстояло наладить работу нового центра, чтобы снизить себестоимость новых продуктов.

Последующие месяцы были напряженными, но захватывающими. Помимо поиска нового места и найма персонала, Джо необходимо было разобраться в технических аспектах этой работы, которые были весьма сложными. У Джо была хорошая команда, и они без промедления взялись за дело.

Однако давление нарастало, и это ощущали все члены команды. И без того плохая ситуация на рынках становилась все хуже. Объем выручки сократился бы в любом случае, но более серьезную проблему представляла потеря доли на рынке. Когда снизилась и рентабельность, компания инициировала серию мероприятий по сокращению расходов. Подразделениям по обслуживанию клиентов приходилось делать больше с меньшими ресурсами; кроме того, они по-прежнему поддерживали линейку сложных продуктов, используемых существующими клиентами.

Команда работала не покладая рук, но все еще присутствовало ощущение, что предстоит взобраться на гору. Через полгода работы в новой должности Джо организовал выездное совещание, на котором все присутствовавшие выложили карты на стол и подвели итоги. Несмотря на то что команде уже удалось многое сделать, собравшиеся не чувствовали, что они достигли какого-то результата. Но вскоре причина этого стала понятна.

— Не хочу показаться пессимистом, — устало заметил один из технических специалистов, — но к чему именно мы пытаемся прийти?

Джо слегка опешил.

— Послушайте, это единственное, что предельно ясно. Мы создаем новый центр для разработки недорогих продуктов. В нашем распоряжении два года. Известна ситуация и стратегия компании. О стратегии говорят уже достаточно давно, ее описание входит в пакет информационных материалов, и она представлена на сайте, если уж на то пошло.

— Да, конечно, — последовал ответ. — я это все видел. И, признаться, я в замешательстве. Там много говорится о таких вещах, как акционерная стоимость, глобальное мышление, осознание необходимости перемен, о том, чтобы стать самым инновационным игроком в отрасли и обеспечить самый высокий уровень удовлетворенности клиентов. А еще есть целевые показатели увеличения дохода, сокращения издержек и повышения рентабельности. Так вот, я ничего из этого не понимаю. На мой взгляд, все вокруг рушится. Мы находимся в состоянии глубокого спада; конкуренты отнимают у нас последние крохи хлеба; доходы тают, и складывается впечатление, будто все, что заботит руководство компании, — это как избавиться от сотрудников ради экономии. Я не могу отделаться от мысли, что следующим будет кто-то из нас. Где наше место во всем этом? Что мы должны делать?

Джо почувствовал, что пора применить свои навыки лидера: взять ситуацию под контроль, вовлечь людей в происходящее, добиться их приверженности общему делу — и прочее в том же духе. Придется начать с основ. Раньше Джо считал их вполне понятными, что оказалось не совсем так.

— Хорошо, — сказал он. — я вас услышал. И вы правы. Давайте прямо здесь и сейчас проработаем эту тему для всех нас, чтобы мы пели по одним и тем же нотам. Давайте не просто все обсудим, но и запишем, чтобы каждый из нас точно знал, о чем идет речь.