Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

После обеда Джо вышел прогуляться, чтобы все обдумать. Последние полгода он был настолько занят, что почти не размышлял о происходящем. Он с сожалением осознал, что ему следовало бы давно обо всем этом подумать. Однако ему не понравилось то, что они написали. Формулировка была нереалистичной и размытой. Как они собираются обеспечить агрессивный рост на существующем рынке? С чего они намерены начать? Что им делать сейчас? Джо нужна была более конкретная формулировка. Ему поручили решить задачу, но как это вписывается в общий план? Он должен был подготовить почву для своей команды. И это было непросто. Он понял: именно то, что они пытаются узнать, будет влиять на то, что им предстоит сделать. Остальное не имеет значения.

Джо вернулся туда, где проходило совещание, и написал на новом листе флипчарта, в его верхней части, — «Контекст». А затем заполнил оставшуюся часть:

Рыночная доля компании постепенно сокращается вследствие действий конкурентов, причем это происходит в самых трудных условиях за всю историю компании.

Сокращение рыночной доли должно быть остановлено, иначе мы лишимся базы для будущего роста.

Обслуживание клиентов играет в этом ключевую роль, однако существующая линейка продуктов делает невозможным обеспечение превосходного обслуживания с соблюдением приемлемого уровня рентабельности.

При нынешних темпах потеря клиентов каждый прошедший день делает выход из кризиса все более трудным.

Закончив писать, Джо спросил у присутствующих:

— Это помогает?

Прочитав написанное на доске, некоторые из них кивнули в знак согласия.

— На самом деле на нашу долю выпала важнейшая роль, не так ли? — отметил один из программистов. — Раньше я этого не понимал. Мне казалось, что мы не относимся к числу сотрудников, которые работают непосредственно с клиентами.

— Если все обстоит именно так, — добавил один из участников совещания, — тогда время действительно имеет большое значение. Мы должны ускориться.

— Это правда? — спросил кто-то. — Это то, что компания пытается сделать? Я уверен, что где-то есть документ, в котором описана стратегия.

Джо вспомнил, что читал что-то подобное на сайте компании и многое слышал о стратегии.

— Думаю, я знаю, что вы имеете в виду, — сказал он. — Давайте посмотрим, сможем ли мы найти этот документ.

Через несколько минут один из участников совещания, у которого был с собой ноутбук, воскликнул: «Нашел!». Ноутбук подключили к проектору и на экране появился текст. Это был фрагмент стратегического плана, получившего одобрение совета директоров. В документе говорилось следующее:

Мы полны решимости обеспечить нашим клиентам превосходный сервис. Это потребует формирования сильной культуры обслуживания. Мы добьемся этого, сегментировав клиентов и рынок, усовершенствовав процессы и инструменты обслуживания и, что самое важное, внедрив специальные клиентоориентированные модели поведения как внутри самой компании, так и при взаимодействии с клиентами. Наша цель: перестроить бизнес таким образом, чтобы компания имела высокую акционерную стоимость на протяжении длительного периода.

Присутствовавшие безучастно смотрели на экран.

— Похоже, это писали в отделе маркетинга, — прозвучал голос из зала.

— Скорее в отделе персонала, — сказал кто-то другой. — Хотя в конце финансовый отдел также вмешался.

— Что еще за сегментация? — печально спросил еще один из участников.

— Не беспокойтесь об этом, — произнес другой. — Это означает лишь то, что они посоветовались с консультантами, прежде чем публиковать этот документ. Это просто то, что делают в отделе маркетинга.

— Что такое «клиентоориентированная модель поведения»? — спросил кто-то. Никто не знал, что это такое.

— Может, имеется в виду снижение цен? — предложил идею один из присутствующих.

— Рекламный тур в Таиланд, — предположил кто-то. В зале послышались смешки.

Джо понял, что сейчас еще один подходящий момент для того, чтобы выступить в качестве лидера.