Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

• Определение продуктов, имеющих решающее значение.

• Ускорение процесса разработки новых продуктов.

• Активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов.

• Сокращение затрат.

Решив их, члены команды Джо реализовали бы свое намерение — и стали бы героями.

Но что, если бы они не смогли сделать всё? Предположим, их коснулось бы сокращение численности персонала? Или ресурсов стало бы еще меньше, и им пришлось бы чем-то поступиться?

Джо посмотрел на список задач.

— Что действительно важно во всех этих случаях? — спросил он. — Если нам пришлось бы сокращать затраты, где бы мы урезали их в последнюю очередь?

Началась дискуссия. Команде надо было отобрать самые важные продукты, причем так, чтобы снизить затраты. Большое значение имела разработка новых продуктов — если в этом году не удастся ускорить этот процесс, все остальное обречено на провал.

Джо подошел к флипчарту и обвел красным кружком слова: «Ускорение процесса разработки новых продуктов». Рядом он написал: «Основное усилие».

Во время перерыва Джо вышел на улицу, чтобы немного пройтись и обдумать все, что произошло на совещании. Начав с составления списка дел, имевших отдаленное отношение друг к другу и совершенно разных по степени важности, они оставили его в стороне и проанализировали, что необходимо сделать, чтобы стоящие перед ними задачи приобрели какую-то структуру. Они нашли и устранили разрыв в перечне дел, определив продукты, которые имели решающее значение. Теперь у них был список не пересекающихся друг с другом задач, а значит, их можно было распределить между членами команды так, чтобы они не мешали друг другу. Никаких разрывов, никакого дублирования. Каждая задача должна была стать самой важной для того, кому ее предстояло решать, поэтому Джо был убежден, что все задачи будут реализованы. Он подумал о том, какая ему понадобится команда. Организационная структура компании предполагала, что у Джо должны быть сотрудники, отвечающие за разработку новых продуктов, и сотрудники, занимающиеся улучшением и поддержкой существующих продуктов. Это было очевидным. Но Джо требовалось сформировать временную кросс-функциональную команду, которая выделит самые важные продукты, и еще одну команду, которая займется вопросами, связанными с затратами.

Джо задумался над тем, что понадобится членам его команды. Он хотел поставить им задачи и поручить разработать план их выполнения. Что еще нужно было для этого им знать? Джо не хотел говорить членам команды, что и как те должны делать. Каждый из них знал свою работу лучше него, к тому же он понимал, что творческое мышление помогает достичь поставленных целей. Джо хотел предоставить людям определенную свободу действий. Но в какой степени? Как определить границы этой свободы? Ведь ему нужно очертить, что они могут и чего не могут делать.

Джо вернулся в зал и написал новый заголовок на каждом из двух флипчартов: «Возможности» и «Ограничения».

— Итак, — сказал он, — во-первых, нам нужно составить список имеющихся ресурсов, которые помогут нам достичь поставленной цели, а во-вторых, мы должны зафиксировать, что нам следует и чего не следует делать.

Начался мозговой штурм. Через четверть часа под заголовком «Возможности» появился список, включавший такие пункты, как «поддержка высшего руководства», «мотивированные сотрудники» и «актуальность новых продуктов». Под заголовком «Ограничения» был более длинный список, содержавший такие пункты, как «сомнения, что мы можем реализовать задуманное», «нежелание клиентов использовать новые продукты», «активность конкурентов» и «сложность организационной структуры».

Джо изучил списки. Они показались ему не слишком содержательными. Их нельзя было назвать полезными, это было просто перечисление хороших и плохих вещей. Команда скорее зафиксировала жалобы и опасения, а не ограничения. В этих списках не было информации о том, что члены команды могут делать и чего они не должны делать.

— Давайте попробуем еще раз, — сказал Джо. — Только теперь попытаемся проанализировать, что мы можем делать и чего не можем. Основная задача: определить границы наших полномочий, возможности, которыми мы располагаем в их пределах и можем использовать, а также условия, которые мы должны выполнять. Начнем с ограничений.

Присутствующие начали вспоминать предыдущее обсуждение, и вскоре стало понятно, что существует два серьезных ограничения: затраты и качество. Они пытались добиться оптимального использования времени, но затраты и качество накладывали лимитирующие условия. Как определить, где проходят эти границы? Кто-то затронул вопрос качества, и уже через несколько минут развернулась бурная дискуссия, которая становилась все более ожесточенной. Джо остановил обсуждение, сказав:

— Мы только что установили еще один аспект стоящих перед нами задач. Нам предстоит разобраться с ним в процессе работы. Давайте не будем исходить из того, что мы уже знаем ответ.

Он зафиксировал на доске два ограничения: