Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

У Трейси не было времени, но ее задача была достаточно простой, к ее выполнению не нужно было привлекать кого-то еще, поэтому она сама быстро проанализировала сложившуюся ситуацию. У Джо было гораздо больше времени, но он в нем нуждался, поскольку его ситуация была гораздо более сложной и подразумевала участие многих людей. Трейси имела возможность мысленно оценить ситуацию и действовать без промедления. Джо необходимо было все записать, чтобы обеспечить взаимодействие с остальными членами команды. Кроме того, ему нужна была система, которая позволила бы тщательно проработать все вопросы. Тем не менее процесс размышлений Джо и Трейси, призванный согласовать их действия со стратегией компании, был одинаковым.

И Джо, и Трейси стремились понять, чего нужно достичь и почему, а также какими будут возможные последствия. Если вы солдат, тогда ваши вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» — это ваша миссия. Если вы топ-менеджер, то можете назвать их целью или задачей — что больше соответствует бизнес-терминологии. Слово, которое использую я, — замысел.

В определенной мере слова не имеют значения, главное, чтобы все знали, что они обозначают. В некоторых компаниях в конце года занимаются «постановкой задач», в других — «постановкой целей». Выбор зависит от того, какие термины используются.

Для обозначения общего процесса я выбрал термин «постановка стратегии». (Базовая структура этого процесса представлена в конце книги в виде образца.)

Правильная постановка стратегии — это трудный, но очень важный процесс, от которого зависит, как люди будут распоряжаться своим временем и какие конечные результаты они будут пытаться получить. Мало что может быть более важным для любой компании. Удивительно, но несмотря на важность и сложность этого процесса, ему мало где обучают.

История о выездном совещании Джо раскрывает аспекты типового процесса размышлений. Со стороны результат таких размышлений всегда кажется элементарным, но это трудная задача. Результат во многом зависит от качества процесса, а также от того, насколько глубоко главные действующие лица анализируют стратегию и стоящие перед ними вопросы. У всех его участников должно сформироваться представление о том, что происходит и какова их роль в этом процессе[226].

Постановка стратегии — это не план предстоящих мероприятий. План появится позже. Тем не менее этот процесс подразумевает, что частично планирование проведено на стратегическом уровне. В идеале как заявление о стратегическом замысле. Цель постановки стратегии — обеспечить людям возможность действовать самостоятельно.

Постановка стратегии — это навык, который совершенствуется по мере накопления опыта. На каждом этапе обсуждения члены команды Джо переходили от замешательства и сложности к ясности и простоте. Процесс размышлений имел циклический характер: от целей к средствам и наоборот. И пусть последняя попытка не была идеальной, но она оказалась достаточно хорошей, чтобы команда смогла организовать свою работу. При постановке стратегии формулировалось только то (и не более), что необходимо было знать участникам процесса, при этом не предпринимались попытки предвосхищать решения, которые лучше принимать на других уровнях. Определение, каких именно решений это касается, — один из элементов процесса.

Постановка стратегии носит радикальный характер в том, как она объединяет усилия. У всех есть желаемый результат, конечная цель. Усилие выражается в виде действия, подлежащего выполнению, в виде задачи, решив которую, мы изменим ситуацию к лучшему. До выездного совещания команда Джо развивала бурную деятельность. В ходе совещания члены команды трансформировали некоторые элементы своей деятельности в целенаправленные действия и перестали делать все остальное. Это принесло перегруженной работой команде спокойствие. У людей появилось больше времени на выполнение задач, и эффективность их работы возросла. Поскольку усилия членов команды стали целенаправленными, они сформировали единую систему, обеспечив сфокусированность.

Безусловно, у каждого из нас много разных дел. Как правило, мы составляем списки этих дел, чтобы справиться с текущими задачами. Однако списки не помогают разобраться в стратегии. Процесс постановки стратегии, раскрывая взаимосвязи между отдельными пунктами, превращает списки в систему. Если пункты списка не связаны друг с другом, значит, у вас возникла проблема, которую следует обсудить с руководством. Однако в большинстве случаев вы сможете выявить или сформировать единство усилий.

Типичный список целей, которых руководитель должен достичь за год, может выглядеть примерно так:

1. Увеличить выручку на 8%.

2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15%.

3. Открыть новый офис.

4. Сократить затраты на 5%.

5. Нанять пять новых менеджеров по продажам.

6. Повысить удовлетворенность сотрудников.

7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту.

8. Внедрить новую систему кредитного контроля.