Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Пытаться самостоятельно продумать все, что может произойти двумя уровнями ниже, — трудная задача (а на самом деле напрасная трата времени). Постановка и проработка стратегии позволяет руководителям высшего звена составить четкое представление, что будет делать организация, чтобы добиться поставленных целей. Не всегда все всё правильно понимают с первого раза, поэтому стратегия, как правило, требует уточнения.

Процедура постановки стратегии, безусловно, полезна для команды, но это только отправная точка в деле преодоления разрыва в согласованности. Постановка стратегии не может ограничиваться командой. Это каскадный процесс, как показано на рис. 15.

Рис. 15. Каскадный процесс передачи замысла: на каждом последующем уровне замысел становится более конкретным

На каждом из располагающихся выше уровней соответствующий замысел служит отправной точкой для уровня ниже. Это означает, что каждое подразделение должно определить свою роль в процессе, обозначить свои собственные «Чего нужно достичь?» и «Почему?». Члены команды Джо использовали типовой подход: сначала записали все, что необходимо было сделать, а затем тщательно все проанализировали, структурировав свои действия и определив приоритеты. Затем они разбили замысел на подзадачи: определение набора продуктов, имеющих решающее значение; ускорение процесса разработки новых продуктов; активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов; сокращение затрат. Эти подзадачи определяли, как члены команды намерены решить общую задачу. Ответственность за каждую из подзадач была возложена на одного из них.

После возвращения в офис процесс продолжился: каждый участник должен был определить, как он намерен работать над решением своей задачи. Следовательно, вопрос Джо «Чего нужно достичь?» (ускорить вывод самых важных продуктов на рынок) стал для его команды вопросом «Почему?». Если для Джо задачи его подчиненных были элементами того, как он придет к своей цели, для них они были тем, что им предстояло сделать. Таким образом, основной задачей первого из непосредственных подчиненных Джо было: «Определить набор продуктов, имеющих решающее значение, для того чтобы ускорить вывод самых важных продуктов на рынок»; задачей второго — «Ускорить процесс разработки новых продуктов, для того чтобы быстрее вывести самые важные продукты на рынок» и так далее. На каждом этапе задачи прорабатывались, и информация о них передавалась дальше. Этот процесс продолжался до тех пор, пока не отпала необходимость в дальнейшем анализе задач. Другими словами, на каждом этапе происходила проработка стратегии.

Так стратегия разбивается на дискретные элементы, которые затем необходимо снова свести в единое целое, словно вложив один уровень в другой, как в наборе русских матрешек.

Это вполне логичный подход, и на концептуальном уровне он кажется достаточно простым, при условии что в организации понимают: «чего нужно достичь», «почему» и «как» — это не абсолютные, а относительные категории, зависящие от уровня.

Однако здесь нас поджидает ловушка.

Каскадный процесс во многом напоминает процесс формирования бюджета, с той лишь разницей, что его содержание не деньги, а действия. Так и есть на самом деле. Основная проблема в том, что организации очень любят процессы. Для них это нечто комфортное и знакомое, что достаточно легко можно развернуть. В итоге руководители поддаются искушению и смотрят на реализацию стратегии как на обычный процесс: разослать анкеты, попросить всех их заполнить, а затем расслабиться. Результатом же становится недовольство, неприятие идей и застой.

Для того чтобы преодолеть разрыв в согласованности, нужно просто установить связь между постановкой и проработкой стратегии на разных уровнях. По своей сути постановка стратегии — это не процесс, а навык. И хотя шаблон для постановки стратегии напоминает анкету, на самом деле это набор концепций, позволяющих структурировать размышления. Вспомните, Трейси приняла решение, не прибегая к анкете. Однако до тех пор, пока не будут выработаны подобные навыки мышления, каскадный процесс постановки стратегии обречен на неудачу. Он не только не будет работать, но и способен нанести вред.

Этапы, через которые необходимо пройти, чтобы обеспечить согласованность в условиях трения, перечислил австрийский психолог Конрад Лоренц. Воспользовавшись его наблюдениями, мы можем адаптировать эти этапы к организации следующим образом:

1. Сказано — еще не значит услышано.

2. Услышано — еще не значит понято.

3. Понято — еще не значит принято на веру.

4. Принято на веру — еще не значит поддержано.

5. Поддержано — еще не значит сделано.

6. Сделано — еще не значит завершено[227].