Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

В соответствии с принципами постановки стратегии первый же взгляд на этот список позволил бы обнаружить следующее:

1. Увеличить выручку на 8% — потенциальный основной замысел.

2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15% — потенциальный основной замысел.

3. Открыть новый офис — задача, поддерживающая пункт 1.

4. Сократить затраты на 5% — задача, поддерживающая пункт 2.

5. Нанять пять новых менеджеров по продажам — задача, поддерживающая пункт 1; делегировать.

6. Повысить удовлетворенность сотрудников — результат; возможная метрика.

7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту — задача, поддерживающая пункт 1.

8. Внедрить новую систему кредитного контроля — отдельная задача; делегировать.

Теперь необходимо определить основную задачу, представляющую собой часть нашего замысла. Для того чтобы это сделать, требуется понять замысел более высокого уровня. Что важнее всего, выручка или рентабельность? Возможно, и то, и другое. Если наш замысел состоит в наращивании доли рынка, чтобы в долгосрочной перспективе укрепить свои позиции, тогда основное усилие должно быть направлено на увеличение выручки, а удержание рентабельности на уровне 15% выступает в качестве ограничения. Если наш замысел — повысить рентабельность, но мы хотим развиваться вместе с рынком, чтобы не потерять свои позиции, тогда в качестве ограничения выступает выручка.

Мы должны знать, в чем именно состоит замысел, чтобы не упустить возможность найти компромиссное решение. Предположим, в декабре к нам пришел клиент с крупным заказом. Этот заказ позволит обеспечить рост выручки на 10%, но у него низкая рентабельность, которая сократит среднюю чистую рентабельность за этот год до 12%. Что делать в сложившейся ситуации? Нас поздравят с получением важного заказа и перевыполнением плана или сделают выговор за то, что мы упустили такой важный показатель, как рентабельность? Мы должны будем обсудить этот вопрос с руководством и получить от него четкие указания. Например: «Ваша цель — увеличение выручки на 8%, но ни в коем случае не допускайте падения рентабельности ниже 15%». В этом случае показатель рентабельности выступает в качестве жесткого ограничения. Или нам скажут, что было бы неплохо обеспечить рентабельность на уровне 15%, но на самом деле важно, чтобы этот показатель не опускался ниже 12%. Каким бы ни был ответ, он нужен нам в качестве ориентира. Хороший ориентир позволяет отыскать компромиссные решения, обеспечить надлежащую постановку стратегии и передать информацию дальше.

Нам придется тщательно проанализировать последствия открытия нового офиса и найма дополнительных менеджеров по продажам при одновременном сокращении затрат. Пункт 7, возможно, потребует личного участия. Пункт 8 хотя напрямую и не поддерживает основное усилие этого года, но внедрение новой системы кредитного контроля должно увеличить денежный поток, а значит, будет косвенно влиять на повышение рентабельности. Если мы поручим выполнение этой задачи кому-то другому и скажем, что она призвана поддержать рост рентабельности, это сфокусирует внимание сотрудника на операционной эффективности системы и поможет не увязнуть в сугубо технических вопросах. Если мы хорошо проинструктируем всех участников процесса, у них будет четкое понимание цели. Если мы сделаем все, что задумали, у нас будет что отпраздновать, а значит, укрепится и моральный дух сотрудников. Так в кажущемся многообразии появляется единство.

Важным следствием единства усилий становится акцент на ясности и простоте. В вопросе обеспечения согласованности действий в рамках стратегии важен не объем коммуникации, а ее качество и точность. Для того чтобы что-то было понятным, это нужно сделать простым.

Вывод Меккеля, что «каждый приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно», сделанный в 1877 году, до сих пор не опровергнут. А значит, по-прежнему необходимо прорабатывать стратегию.

Итак, Джо предстояло обсудить со своим непосредственным руководителем результаты совещания и убедиться, что тот правильно понял его замысел. Аналогично подчиненные Джо должны были проанализировать, какие изменения произошли в их работе после принятых на совещании решений, и сообщить ему об этом.

Как правило, в процессе проработки стратегии происходят три вещи. Первая и самая очевидная: проверяется, насколько сотрудникам понятно выбранное направление. Вторая и менее заметная: вышестоящий руководитель впервые получает четкое представление о последствиях своих указаний и может их пересмотреть. И, наконец, третья: обеспечивается согласованность действий не только по вертикали, но и по горизонтали. Если стратегия разрабатывается совместно, полученные результаты можно проверить на наличие разрывов, дублирование задач и слаженность действий, а затем внести необходимые коррективы.