Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории

Сегодня та самая салфетка хранится под стеклом в далласской штаб-квартире Southwest Airlines. Компания проделала долгий путь. Ныне Southwest Airlines – крупнейшая авиакомпания в мире, в которой работают 46 тысяч сотрудников. Она перевозит более 100 миллионов пассажиров в год и ежеквартально приносит миллиарды долларов прибыли в той самой индустрии, где с прибылями дела обстоят неважно.

Southwest Airlines демократизировала воздушное сообщение. В 1960-х годах до 80 процентов американцев ни разу в жизни не летали на самолете. Только богатые бизнесмены могли позволить себе эту роскошь. Когда цены на авиаперелеты упали благодаря модели, примененной Southwest Airlines, все больше и больше людей стали подниматься в небеса. На сегодняшний день 90 процентов американцев хоть раз да летали на самолете. Жители Америки совершают 700 миллионов перелетов в год.

Если еще учесть тот факт, что пилотов еще никогда не учили лучше, а полеты еще никогда не были настолько безопасными, то золотой век путешествий – отнюдь не вчерашний день, он наступил сегодня. И в значительной степени мы обязаны этим Гербу Келлехеру, Роллину Кингу и бизнес-плану, который уместился на обороте салфетки.

Инструменты рассказчика

Многие бизнесмены пытались разобраться, в чем секрет успеха Southwest Airlines.

«Мы раньше устраивали корпоративный день. Со всего света съезжались представители компаний, интересуясь тем, как мы нанимаем людей, как обучаем, и прочее в том же духе [1], – говорит Келлехер. – Тогда мы говорили им: «Обращайтесь со своими людьми хорошо, и они станут платить вам тем же», – и они уезжали домой разочарованные. Им казалось, что это слишком просто».

В Southwest Airlines культуре придается особое значение.

«Если у вас нет культуры, то у вас ни хрена нет [2], – как-то раз сказал Келлехер, использовав свое любимое соленое словечко. – Конкуренты могут купить осязаемые активы, но культуру не купишь».

Келлехер, как он сам говорит, взял на себя «смелое обязательство» ставить своих сотрудников на первое место, клиентов на второе, а акционеров на третье.

И по сей день служащие его компании повторяют главную мантру Келлехера: раз его сотрудники заботятся о нем, то он будет заботиться о них.

В отличие от большинства руководителей, которые морщат нос в ответ на разговоры о важности культуры, Келлехер говорил о ней неустанно. Во многих своих выступлениях перед акционерами и служащими он вообще говорил только о культуре. Келлехер-рассказчик понимал, что культура – это не брейнсторм-идея, которую можно однажды придумать, а потом почивать на лаврах. Нет, культура – это история, которую необходимо рассказывать каждый день.

В одном интервью репортер спросил его, почему авиакомпаниям-конкурентам так трудно повторить успех Southwest Airlines. Келлехер объяснил их отличия в следующей истории:

«Думаю, трудность представляет именно культурный аспект. Культуру воспроизвести невозможно. Одна из вещей, которая демонстрирует силу людей, – это когда United Shuttle ушла из Окленда после нашего появления. У них были все преимущества. Например, места в первом классе для тех, кто не хотел летать никаким иным классом. Имелась глобальная программа поощрения постоянных клиентов, которой у нас не было. Они потратили, наверное, миллионов 25–30 на свою рекламную кампанию. У меня в офисе скопилось около тысячи писем, которые расскажут вам, почему они в итоге ушли из Окленда. И эти письма говорят: «…попробовал летать с ними, но ваши люди мне нравятся больше, поэтому я вернулся к вам». Можете не сомневаться, в бизнесе по обслуживанию клиентов всего важнее ваши люди и их подходы» [3].

Southwest Airlines продолжала расти, и многие специалисты предполагали, что поддерживать доброжелательную, самостоятельную и продуктивную кадровую базу компании будет все сложнее. Келлехер с ними не соглашался.

«Кредо нашей компании – вечная ценность. Его единственный фокус – это люди. Оно никогда не изменится – никаким образом, ни в какой форме» [4], – объяснял Келлехер.

Истории превращают сотрудников в крестоносцев

Культурные истории оказывают большее воздействие, когда ими делятся друг с другом сами сотрудники. Один из инструментов рассказчика Келлехера – простые жесты, которые дают волновой эффект по всей организации.