Исполнение: Система достижения целей

Как вы проводите оценку возможностей своего бизнеса? Этот вопрос в определенной степени лишен смысла. Если вы действительно руководите своим предприятием, лично участвуя во всех трех ключевых бизнес-процессах, поощряя и направляя здоровый диалог внутри коллектива, в ходе которого рождаются реалистичные оценки, вы не можете не знать своих организационных возможностей. Но не останавливайтесь на этом. Прислушайтесь к своим клиентам и поставщикам. Заставьте всех руководителей делать то же и потребуйте отчетов о том, что они услышали. Не забудьте о настроениях на фондовом рынке — аналитики рассматривают ваше предприятие с точки зрения стороннего покупателя. Чьи-то аналитические заключения лучше, чьи-то хуже, но постепенно вы поймете, к чьему мнению стоит прислушиваться.

Ларри. Можно оценить организационные возможности своего предприятия, целенаправленно задавая вопросы. Если ваша стратегия требует наладить производство и дистрибуцию в мировом масштабе, следует поинтересоваться: «А есть ли у нас люди с опытом руководства глобальными операциями? А люди, знающие, как находить зарубежных поставщиков и подрядчиков? А люди, которые смогут управлять поставками?» Если вы попытаетесь оценить каждый вопрос в баллах по десятибалльной шкале и получите шесть, значит, нужных организационных возможностей у вас нет.

Если ваше предприятие занято производством механических устройств, но собирается переходить к электронике (как многие подобные предприятия), следует задать вопрос, сколько сотрудников вашей компании имеют опыт производства электроники и какой именно. У вас есть специалисты, разбирающиеся в микросхемах или информационных технологиях? Если продукт требует установки программного обеспечения, спросите, имеете ли вы специалистов по программному обеспечению? Если вы получили оценки в семь или восемь баллов, подумайте, что нужно сделать, чтобы дотянуть до десяти. Есть ли у вас люди, знакомые с методикой шесть сигм? Организации, занятые разработкой новой техники, часто отстают от ведущих стандартов своей отрасли. Если вы решите внедрить новый продукт, то можете ли рассчитывать, что ваши люди окажутся в состоянии преодолеть техническое отставание и достойно осуществить ваш замысел? Если нет, то вам необходимо искать новые таланты или принимать другие корректирующие меры, например, заключить договор подряда с предприятием, которое сможет произвести нужный продукт. Подумайте о финансах: нужен ли вам учет производственных затрат только на базовом уровне или вам нужны специалисты, способные обеспечить более изощренные методы контроля и учета ваших глобальных операций, управление рисками, хеджирование сделок?

Конечно, вы можете улучшить кадровый состав: ведь дело не только в том, какие специалисты работают у вас сегодня, — вы можете заглядывать на два года вперед. Процесс оценки нужен вам прежде всего для того, чтобы понять и уточнить, что следует делать в будущем.

Каковы промежуточные контрольные показатели, важные для системы исполнения?

Промежуточные контрольные показатели помогают приблизить стратегический план к реальности. Если в процессе выполнения плана предприятие недотягивает до промежуточных контрольных показателей, руководители должны задуматься, правильно ли построена их стратегия. Если мы вновь обратимся к деятельности компании Honeywell International в автомобильной промышленности, то увидим, что в качестве кратко- и среднесрочных показателей здесь значилась разработка программ перемещения производства в страны третьего мира, обеспечивающие снижение издержек, а также создание и внедрение технологического плана унификации продуктов и повышение тем самым рентабельности производства. Долгосрочной (более пяти лет) целью было такое позиционирование бизнеса, чтобы он мог выйти за рамки автомобильной промышленности и приспособить свои технологии для нужд клиентов на других рынках.

Хороший стратегический план легко адаптируется к различным переменам. Но если вы обращаетесь к планированию только раз в год, то рискуете, особенно если для вашего бизнеса характерны короткие циклы, — рынок не будет ждать вашего ежегодного пересмотра планов. Регулярный промежуточный анализ деятельности поможет вам понять, что происходит и в каком направлении следует двигаться. Это еще одна причина, по которой руководителям предприятия нужно с самого начала лично участвовать в планировании. Если они сами разрабатывают план, он становится их детищем и все время вертится у них в голове — в отличие от составляемого администраторами и аппаратчиками плана, который будет год пылиться на полке, прежде чем его вновь раскроют. Хорошо зная цели предприятия, руководители постоянно сверяют планы с реальностью, и, поскольку суть плана им предельно ясна, для внесения изменений не требуется много времени.

Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные цели?