Исполнение: Система достижения целей

Наличие «запретных» вопросов в потенциале ведет к проблемам, из-за которых стыдно смотреть людям в глаза: во многих случаях проблема возникает из-за просчетов руководства. Примером служит история компании Xerox, которую мы привели в главе 2. Компания, обремененная огромными долгами, расходовала большие средства и теряла долю рынка; в 2000 году ее постиг финансовый кризис в результате неисполнения руководством своих планов реорганизации сбыта по отраслям и консолидации административных ресурсов. Критически важные вопросы такого рода должны стать предметом здорового диалога на этапе создания плана. Любые возникающие проблемы следует немедленно оглашать и обсуждать, включая их решение в план. «Почему мы в прошлом году потеряли в этой отрасли долю рынка ключевого продукта? Почему мы не можем добиться более высокой производительности? Почему мы не можем расти быстрее в Китае? Почему у нас продолжаются проблемы с качеством? Как можно продолжать увеличивать наше присутствие на рынке?» Мы исследуем наши пять-шесть вопросов со всех сторон, получаем информацию, даем рекомендации, обсуждаем и в конце концов находим решение. Это неотъемлемая часть продуктивного стратегического планирования.

***

Часто стратегические планы рушатся из-за того, что критически важные вопросы выделяются неправильно. Для компании AT&T критически важными были вопросы снижения доходов от междугородной связи и наличия организационных возможностей для осуществления стратегической переориентации. Перед консорциумом Iridium — совместным проектом компаний Motorola и TRW по разработке спутниковой телекоммуникационной системы — стояли две критически важные задачи. Во-первых, создание спроса, который позволил бы снизить цены настолько, чтобы иметь достаточно большой рынок. Во-вторых (и этот вопрос тесно связан с первым), необходимость разработать такие компактные спутниковые трубки, чтобы пользователи могли носить их с собой. Стратегия провалилась по обоим направлениям.

В 2001 году компания Dell Computer столкнулась с критически важной проблемой — долгосрочные перспективы рынка персональных компьютеров были довольно туманны. Какую бы долю рынка компания ни захватила, на рынке в целом не предвиделось бурного роста. Первым шагом в правильном направлении было образование альянса с компанией ЕМС с целью продажи оборудования для хранения информации. Более перспективным был вариант расширения в смежный сегмент рынка — производство серверов, где потенциал роста намного выше, чем в сегменте персональных компьютеров. Но будет ли успешная в производстве персональных компьютеров хозяйственная модель Dell, отличающаяся низкой прибылью и высокой скоростью оборачиваемости, столь же эффективна в производстве серверов, которые с технологической точки зрения намного сложнее? На момент публикации этой книги ответа еще нет.

На уровне подразделений критически важные вопросы менее масштабны, но от этого не менее значимы для будущего организации. Например, для производства автомобильных комплектующих Honeywell International в план на 2001 год были включены следующие критически важные вопросы.

Можем ли мы удерживать затраты на сравнительно низком уровне, чтобы продолжать получать достаточную прибыль в условиях постоянного снижения цен в нашем сегменте? Что нам нужно, чтобы снижение затрат опережало снижение цен?

Следует ли руководству рассмотреть вопрос о переносе производства в страну с низкими затратами, например в Китай? Каковы риски такого шага?

Какие изменения ожидаются в федеральном законодательстве? Известны ли нам здесь какие-либо негативные перспективы, и если да, то что мы собираемся предпринять, чтобы нейтрализовать их влияние? Принимаем ли мы меры, чтобы наша продукция соответствовала более строгим требованиям к чистоте автомобильных выхлопов, что может вызвать увеличение спроса на нее?

Каким образом предприятие будет получать устойчивый доход?

Любая стратегия должна предельно точно показывать, как предприятие будет делать деньги в ближайшем и отдаленном будущем. Это подразумевает разбор следующих основополагающих факторов, которые для каждого отдельного бизнеса складываются в неповторимый комплекс: размеры прибыли, скорости оборачиваемости активов, рост доходов, доли рынка и конкурентные преимущества. Например, ранее упомянутому менеджеру подразделения, который предложил инвестировать 300 млн в новый продукт, придется представить следующую информацию для ответа на вопрос о том, как его новая стратегия разработки и сбыта этого продукта обеспечит нам приток наличности и достойный показатель прибыли на инвестиции:

стратегия ценообразования на разных уровнях спроса — захочет ли покупатель платить дополнительные деньги за то, что вы считаете отличительным преимуществом вашего продукта по сравнению с товарами конкурентов;

затраты и структура затрат сейчас и в будущем;

необходимые оборотные средства;

действия, необходимые для роста доходов;

инвестиции в маркетинг и сбыт продукции;

непрерывные инвестиции в технологические разработки для подготовки к выпуску нового поколения продукции;