Исполнение: Система достижения целей

Ларри. Мой сын Пол, вице-президент компании GE Capital, ответственный за лизинговые операции, однажды обратился ко мне за советом. Он занял эту должность недавно и готовился к первому совещанию по планированию. Он спросил: «Папа, как ты думаешь, чего они хотят?» Я ответил: «Им нужны новые идеи. Не ходи туда с перепевом прошлогоднего плана. Предложи самую интересную идею, какую только можешь выдумать, и не бойся, что кто-то сочтет ее плохой. Преврати анализ в творческий процесс, в котором рождаются новые идеи, которые не могут родиться в другой обстановке. Это неотъемлемый признак хорошего планирования». И хотя обычное нежелание смотреть в зеркало заднего вида — концентрироваться на прошлогоднем стратегическом плане — вполне понятно, следует все-таки уделить ему время и обсудить, насколько результативно он был выполнен. Насколько вы приблизились к выполнению его целей? Я никогда не прошу людей называть много цифр, но те из них, которые отражают тенденции, все-таки нужны. Потом следует спросить, совпадают ли в целом эти цифры, иллюстрирующие тенденции нашего развития, с плановыми, выполнили ли люди то, что обещали выполнить, или все наши рассуждения оказались не для этой жизни. Ищите способы связать воедино как можно больше цифр и событий, и они станут базой для получения достоверной картины.

Анализ стратегии — это прекрасный шанс для руководителя лучше узнать своих сотрудников и научить их чему-то. Вы увидите, насколько они способны к стратегическому мышлению, как индивидуальному, так и коллективному. В конце совещания вы будете хорошо себе представлять перспективы его участников и оцените их потенциал в плане выдвижения на вышестоящие должности. У вас возникнут возможности поделиться с ними опытом.

Какие вопросы следует рассматривать при анализе стратегических планов?

При анализе стратегии вы будете опираться на те же критически важные вопросы, которые использовали при разработке стратегического плана (глава 7), но расширенный состав участников даст вам новые идеи. Представители финансового директора рассмотрят план с точки зрения финансового реализма. Кадровики поинтересуются, что потребуется сделать в плане подготовки руководящих кадров и т.д.

В конце дискуссии у вас должны быть ответы на ключевые вопросы. Насколько этот план правдоподобен и реалистичен? Нет ли в нем внутренних противоречий? Осознают ли сотрудники компании свою ответственность за него?

Вам также предстоит поднять новые вопросы или уточнить старые, например:

Достаточно ли хорошо знает коллектив каждого подразделения ситуацию на рынке и своих конкурентов?

Достаточны ли наши организационные возможности для выполнения стратегии?

Насколько эффективно используются ресурсы в рамках данного плана: распыляются они или концентрируются на выполнении нескольких главных целей?

Верные ли подходы мы выбираем?

Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью?

Достаточно ли хорошо знает коллектив каждого подразделения ситуацию на рынке и своих конкурентов?

Излишне напоминать, что при анализе стратегии обязательно принимается во внимание конкуренция на рынке. Однако слишком часто анализ конкурентов сводится к показателям прошлых периодов: динамике развития отрасли, структуре затрат, доле рынка, отличительным особенностям брендов, дистрибьюторским каналам. Но вам нужны не данные о действиях ваших конкурентов в прошлом, а необходима информация в реальном времени о том, что они планируют и способны предпринять в будущем.

Что планируют наши конкуренты, чтобы обслуживать свои сегменты рынка и не допустить нашего проникновения туда?

Насколько хорошо действует их сбытовая сеть?

Что делают наши конкуренты, чтобы увеличить свою долю рынка?

Чем они ответят на предлагаемые нами новые продукты?

Что мы знаем о прошлом опыте ключевых руководителей наших конкурентов? (Если в прошлом они были хорошими специалистами по маркетингу, вероятно, они ответят новыми маркетинговыми программами; если они пришли с производства, то могут сосредоточиться на повышении качества продукции.)

Что мы знаем о своем самом опасном конкуренте и о мотивации его руководства? Что это значит для нас? (Если у конкурента есть стимулы к увеличению доли рынка, он, вероятно, пойдет на то, чтобы не допустить нас в определенный рыночный сегмент, даже ценой снижения прибыльности. Возможно, длительного снижения прибыльности он не выдержит, но продержится достаточно долго, чтобы не допустить нас.)

Какие из приобретений, которые могут сделать наши конкуренты, способны повредить нам?

Могут ли некоторые из конкурентов заключить альянс и атаковать наш рыночный сегмент? (Например, компании Sun Microsystems сейчас приходится внимательно изучать недавний союз Dell и ЕМС, заключенный с целью скорейшего выхода на рынки серверов и оборудования для хранения данных.)