Исполнение: Система достижения целей

Чтобы сбалансировать кратко- и долгосрочные цели, необходим творческий подход и новые идеи, а при необходимости и поиск ресурсов для долгосрочных программ вне корпорации. Такой подход сейчас стал обычным в фармацевтической промышленности. Для разработки препарата Lipitor, снижающего уровень холестерина в организме, компании Warner-Lambert понадобились средства и широкая сбытовая сеть во всем мире. Она провела переговоры с компанией Pfizer о совместном финансировании разработок и запуска в производство отдельных химических компонентов, входящих в состав Lipitor. Компания Warner-Lambert получила от Pfizer 250 млн долл., решив таким образом и вопрос привлечения финансирования, и задачу укрепления своих позиций на рынке за счет использования объединенной сбытовой сети.

Такие компании, как Colgate-Palmolive и Emerson Electrics, за счет программ повышения эффективности ежегодно зарабатывают дополнительные средства, которые можно использовать как резерв для будущих планов. Colgate может служить образцом компании, которая квартал за кварталом выдает новые плановые краткосрочные результаты. Ежегодно она, с завидным постоянством, увеличивает прибыли и обгоняет конкурентов по показателям роста доходов, объемов продаж и притока наличности для новых инвестиций. Ее деятельность по производству зубных паст поставлена так, что не только позволяет ей удерживать первенство по сбыту и доле рынка, но и, благодаря ежегодной разработке и исполнению программ повышения производительности, обеспечивает средства для финансирования будущих проектов роста. Colgate стала единственной в своем роде компанией среди производителей потребительских товаров, которой удалось собрать международную группу специалистов для выработки новых идей и постоянного внедрения инноваций с целью дальнейшего роста бизнеса и повышения производительности.

Какие критически важные задачи необходимо решить предприятию?

У любого предприятия есть около полудюжины критически важных задач, игнорирование которых может сильно повредить предприятию, помешать заработать на новых возможностях или достичь стратегических целей. Для их решения необходим аналитический подход и активная работа мысли. Включение критически важных вопросов в стратегический план помогает определить, на чем следует сконцентрировать внимание при подготовке к анализу стратегии и при ведении диалога.

Ларри. Перед каждым совещанием по планированию в компании Honeywell International я обзваниваю менеджеров и спрашиваю их, какие вопросы они считают критически важными. Потом говорю, какие вопросы критически важны по моему мнению — не потому, что оно отличается, а чтобы достичь общего понимания в том, на какие вопросы должен отвечать стратегический план. Позже мы созваниваемся снова и подтверждаем, какие четыре или пять вопросов для нас важны. Затем я говорю: «Пройдитесь по плану и позаботьтесь о том, чтобы во время анализа у нас были ответы на эти вопросы».

Когда мы собираемся вместе, чтобы вести анализ, я начинаю с тех самых вопросов, о которых мы договаривались. Менеджеры, конечно, представляют сведения: насколько велико предприятие, какая доля рынка ему принадлежит, быстро ли рынок растет, кто основные конкуренты. Затем мы обсуждаем, какие программы роста и повышения производительности мы планируем на ближайшие три года. Но в центре внимания мы держим проблемы, которые затрудняют ведение бизнеса, и возможности, на которые есть смысл потратить время, поскольку на них можно заработать.

Например, мы определили, какие задачи являются критически важными для одного из продуктов нашего автомобилестроительного направления в 2002 году. В Японии наши дела шли не так хорошо, как ожидалось: как мы можем улучшить результаты? Каким будет следующий этап технологической эволюции нашей продукции? (Речь идет о высокотехнологичном рынке, где перемены происходят быстро.) Как мы можем быстро увеличить объем продаж на вторичном рынке?

Кроме того, надо знать, какие вопросы необходимо исключить из обсуждения. Предположим, возникает вопрос о том, не следует ли нам для производства нового продукта построить отдельный завод. Сам вопрос вполне приемлем для включения в план, но мы не можем решать его, не имея достаточно подробной информации — иначе наше решение не будет точным и оправданным. Возможно, возникнет два-три подобных вопроса. В таких случаях я предпочитаю проанализировать весь план, а потом собрать отдельное совещание для решения отложенных вопросов.