Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Более того, по первоначальной идее Линк должен был исследовать сразу три параллельные вселенные (от которых в итоге осталось две), что привело программиста Тосихико Накаго в настоящее отчаяние. «Он сразу сказал, что мы не сможем сделать три мира»[198], – вспоминает Такаси Тэдзука. Взвесив все возможности, Накаго-сан признал возможность реализации двух миров, но даже в этом случае им грозила проблема с нехваткой памяти, которой в итоге все же удалось избежать: «Я пришел к решению создать один мир, как бы разделенный на две части и переработанный»[199]. Главной особенностью стало то, что второй мир превращался в «злую» версию первого. Они отличались друг от друга, но в то же время были очень похожи. Такое решение потребовало гораздо меньше памяти. Впрочем, у Миямото есть свое объяснение этого выбора: «Мы рисковали запутать игроков. Поэтому пришлось внести изменения. Вообще очень сложно придумать что-то новое, когда делаешь приключенческий экшен»[200].

Были и другие нереализованные идеи: фонарь, с помощью которого можно было бы поджигать траву, или лопата для рытья канав в болотистых регионах. «Эта механика была почти закончена, – подтверждает Миямото-сан. – Будь у нас еще полгода, и мы бы довели ее до ума»[201]. Такаси Тэдзука поддерживает: «Мы хотели, чтобы игроки могли сами решать, какое оружие носить. Чтобы их выбор не был ограничен только мечом и щитом. А еще мы планировали ввести возможность комбинировать оружие. Например, у вас есть лук на кнопке А и бомбы на кнопке В. Если нажать А и В одновременно, Линк выпускал бы стрелу с привязанной бомбой»[202]. Против такого решения выступил сам Миямото. Он считал, что персонаж должен носить только меч.

Продюсер подчеркивает, насколько важно научиться справляться с «бесконечным» потоком идей: «Задача разработчика – понять, как интегрировать и реализовать в игре нужную механику. Способность упорядочить и выстроить идеи не менее важна, чем воображение и творческая жилка. Нельзя просто взять и использовать все хорошие идеи. Они должны быть связаны с прочими аспектами игры. Должно быть единообразие»[203].

Именно это правило легло в основу A Link to the Past. Игра стала гораздо более линейной и щедрой на подсказки. Яркий пример: разрушаемые стены. Поначалу считалось, что их можно было обнаружить, касаясь мечом. Миямото-сан счел такое решение более удачным, чем визуально заметные трещины. «Но, конечно, эта механика требовала больше времени, – говорит он. – Это меня тревожило. Я пытался найти баланс между удовольствием, которое игроки испытывают от поисков, и потраченным временем. В итоге я пришел к выводу, что нужно сделать трещины»[204]. По сходным причинам Nintendo отказалась и от одной из фундаментальных особенностей оригинальной Zelda – хитроумно спрятанных секретов, обнаружение которых дарило подлинную радость. Миямото так объясняет это решение в 1992 году: «Если бы публика была в состоянии одолеть более нелинейную игру, мы бы сделали A Link to the Past сложнее. […] Но в итоге мы старались, наоборот, сделать ее как можно проще. Она выстроена таким образом, чтобы у вас не было альтернативных вариантов»[205].

Намеченное в A Link to the Past направление отразится на всех последующих выпусках серии, которые все дальше будут отходить от идей первой Zelda. Однако команда Миямото докажет свое невероятное мастерство и в таких условиях.

Выбор нового подхода

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес