Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

«Сила врагов менялась туда-сюда буквально каждый день, по мере того как тестировщики проходили игру и делились впечатлениями»[206], – объясняет Накаго-сан. К этому моменту Nintendo уже начала использовать тестировщиков для настройки механик и правил их действия. «[A Link to the Past] относительно просто пройти, если вы к ней привыкли, но вот вокруг сложности загадок развернулись жаркие дискуссии, – добавляет Миямото. – Есть разница между игроками, которые могут найти загадку и которые не могут этого сделать. Если вы думаете, что кто-то сможет решить то, что вы задумали, значит, найдутся и те, кто потратит на это часы»[207].

Задача состояла в том, чтобы направить персонажа по правильному пути, не лишив игрока радости от самостоятельного решения. «Нам в первую очередь нужно было создать у игрока ощущение, что он все сделал сам[208], – подводит итог Миямото. – Поначалу подсказок было мало, и тестировщики грустили. Однако когда они возвращались в проблемное место спустя некоторое время, то вспоминали о событиях уже с улыбкой. Когда мы добавили подсказок, прохождение стало скучным, и мы вновь уменьшили их количество»[209].

Стоит отметить, что в A Link to the Past в принципе больше загадок, чем в предыдущих играх, и что они стали разнообразнее. Это, в свою очередь, вызывало новые вопросы. «Я спрашивал себя, поймут ли игроки, как использовать переключатели, что нужно нажать А и указать направление с помощью крестовины»[210], – признается Миямото-сан в 1992 году. Появляется даже мысль автоматизировать это действие, чтобы простого нажатия А было достаточно, однако она признается неудачной. «Если нужно лишь нажать А, у игроков не появится понимания того, что именно они сделали, – поясняет Миямото. – Думаю, вы бы расстроились, если бы решили загадку, просто случайно нажав на кнопку. Вы хотели что-то взять, а нечаянно прошли уровень»[211]. К тому же «нажатие кнопки не дает ощущения, что вы что-то подвинули или толкнули. Поэтому у нас два типа переключателей [нести и толкать]. […] Игрок должен сам понять, в каком направлении двигаться. Так он получит гораздо больше удовольствия. У нас ушло много времени, чтобы добиться именно такого ощущения»[212].

Подход A Link to the Past

Давайте сосредоточимся на начале приключения. В оригинальной игре Zelda Линк моментально оказывается в огромном открытом мире, где его ждет минимум ограничений. Даже меч, который можно получить буквально в первые минуты, вовсе не обязателен для прохождения. В свою очередь, в A Link to the Past дела обстоят совершенно иначе: мы начинаем примерно в центре карты, и хотя дорог много, все они перекрыты солдатами. Единственный доступный нам путь – секретный проход под кустом у стены замка. Так мы попадаем в подземелье и получаем меч: опять же, в отличие от Zelda 1, Линк не может атаковать противников, пока у него нет оружия.

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес