Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Но насколько концепция изменилась в процессе разработки? «Мы обошлись практически без изменений»[215], – утверждает Миямото-сан, однако члены его команды с ним не согласны. Тосихико Накаго вспоминает, что Темный мир менялся многократно. «В Светлом мире сама структура подземелий была другой, – поддерживает Кадзуаки Морита. – С точки зрения программирования было ощущение, что делаешь две разные игры. К тому же мы добавили механику передвижения только в середине разработки»[216].

«То, что я поначалу считал невозможным, становилось вполне достижимым после выполнения части работы[217], – меняет свою позицию Миямото, когда отрицать трудности становится уже нереально. – Но и множество наших идей так и остались лишь планами. Иногда программисты опережали дизайнеров, иногда наоборот – все было готово, кроме их части. У нас никогда не было ничего подобного. Это доказывает, насколько многогранной получилась игра»[218].

Например, саундтрек оказался слишком амбициозным. Кодзи Кондо не участвовал в креативных обсуждениях и мало зависел от остальной команды, посвящая себя только звуковому сопровождению. В итоге он написал 1 мегабит музыки, заняв тем самым 1/8 места на картридже. Это стало отдельной головной болью для программистов, а компания Nintendo даже рассматривала вариант использования картриджей большей вместимости для американской версии игры, ведь для локализации тоже нужна дополнительная память. Правда, в конечном счете программисты нашли способ сжать данные до нужного объема.

Каждый элемент игры создавался с максимальным вниманием. «Морита-сан очень обстоятельный, – подтверждает Тэдзука. – Например, он сделал так, что, если вы издаете какой-то звук, враги его слышат и отправляются на поиски источника»[219]. Эта механика стала предметом спора с Миямото: «У нас есть глупые солдаты, которые ломятся к источнику звука, не обращая внимания на стены и другие препятствия. Глупые, но сильные. Мы немало спорили на тему того, что умные враги должны быть более уязвимыми, чем глупые. Мне до сих пор кажется, что Морита-сан остался недоволен решением»[220].

Подобное внимание к мелочам, характерное для Сигэру Миямото, делает A Link to the Past целостным приключением и лежит в основе множества ее небольших, но впечатляющих чудес. «Я позаботился о том, чтобы вы могли определить, в каком направлении движется мышь, крадущаяся в темноте»[221], – добавляет Кондо-сан, не скрывая, как гордится, например, кудахтаньем кур. Чрезвычайное стремление к идеалу объясняет все задержки, с которыми пришлось смириться Nintendo. Но результат того стоил. «Думаю, сила этой игры заключается в том, что мы абсолютно ничем не пренебрегали, – резюмирует Тосихико Накаго. – Это очень насыщенное и цельное произведение»[222].

VII. Традиционная сдержанность

В 1991 году западную прессу лихорадило: Mega Drive уже вовсю продавалась, а компания Nintendo еще только готовилась вывести на рынок 16-битную консоль. Журналисты последовательно изучали сначала японскую версию Super Famicom (ноябрь 1990 года), затем американскую Super NES (август 1991 года) и, наконец, европейскую Super Nintendo (весна 1992 года).

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес