Читаем История серии Zelda. Рождение и расцвет легенды полностью

Всеобщий энтузиазм был настолько силен, что разработчики уже не сомневались в похвалах со стороны прессы. «К тому моменту, как Zelda и Mario попали на прилавки французских магазинов, специализированная пресса уже о них написала[231], – подтверждает Эв-Лиз Блан-Делёз, в то время маркетолог Nintendo France. – Конечно, у нас были прямые инвестиции в рекламу и маркетинг, но вовсе не столь колоссальные, как можно было бы ждать от игры, продавшейся таким тиражом. Все потому, что эти игры действительно ждали»[232].

Такое отношение прекрасно подтверждает американская реклама, завершающаяся слоганом: «Эта игра уже стала легендой!» Во Франции по-прежнему делается упор на продолжительность, а в рекламном ролике ребенок, севший играть в Zelda, взрослеет, стареет и в итоге превращается в скелет. «А вы сможете пройти Zelda 3 до конца?», – обращается реклама к зрителю, апеллируя к ключевому достоинству оригинальной игры, которое Блан-Делёз использовала в качестве оправдания ее стоимости.

Французская пресса срывается с цепи

Когда начинается волна публикаций за пределами Японии, французская пресса единодушна. «Nintendo создала произведение искусства, – объявляет Consoles +. – Самое фантастическое – это, конечно, свобода действий. Игрок может невероятно реалистично взаимодействовать с окружающим миром. […] Вы можете схватить любую вазу или куст (или даже курицу), отнести куда угодно и выбросить при первом намеке на неудобство. Гениально!»[233]

«Захватывающий шедевр, – добавляет второй журналист. – Идеальное доказательство того, что Nintendo – лучшая не только в создании 16-битных консолей, но и в программировании игр под них»[234].

В ожидании релиза французской версии журнал Player One выпускает обзор японской версии игры: «Сбылись наши самые смелые желания! Даже если вы не сходили с ума по предыдущей игре для NES, вы все равно не сможете устоять перед 16-битной версией!»[235] В тексте из тридцати одного предложения минимум пятнадцать заканчиваются восклицательным знаком: «Это опасная игра. Возможно, это самый сильный наркотик на свете. Пять минут, и вы пропали. Вы будете мечтать о ней ночью, вы не сможете ничего делать, лишь думать о ней. Вы точно поймете, что Миямото и его команда Nintendo Research & Development создали очень-очень громкий хит!!!»[236]

«Zelda III – лучшая приключенческая игра из существующих на консоли, – подтверждает журнал Super Power. – Все издательства должны взять с нее пример в том, что касается технической реализации и сюжета. Zelda III из тех шедевров, которые столь редко встречаются, но в которые хотелось бы, как по волшебству, начинать играть снова и снова… Много ли таких игр вы знаете?!»[237]

Перейти на страницу:

Все книги серии Легендарные компьютерные игры

Похожие книги

Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес