ИТ-Стайер

Но, рано или поздно, если компания развивается, то компьютерщика становится два. А там где есть двое, возникают отношения подчиненности. Кто-то становится старшим. Так появляется зародыш ИТ-менеджера.

Старший наделен властью. Он принимает решение и несет ответственность. Он становится фильтром между руководством и своим подчиненным.

Но он только старший. Он сам выполняет часть функциональных работ. Фактически у него есть только помощник, который разгрузил “изначального компьютерщика”.

Дальше появляется еще один помощник, еще один и еще…

И у старшего становится все меньше и меньше времени, чтобы что-то делать непосредственно самому. Его время начинает уходить на администрирование, на организацию взаимодействия, на поддержание единого надежного канала коммуникаций между группой своих помощников и другими подразделениями компании.

И тут выясняется, что компетенций чисто ИТ-шника перестает хватать. И они вообще уходят для него на другой план. А на первый план выходят компетенции менеджера.

Возникает ситуация, когда развитие компании требует качественного скачка – появления реального ИТ-менеджера.

К сожалению, случаи когда такой менеджер появляется из зародыша сформировавшегося внутри достаточно редкие. Подобная метаморфоза требует серьезных изменений как в самом человеке, так и в его восприятии со стороны других сотрудников, руководителей.

Я практически не встречал случаев, когда допустим ИТ-отдел реорганизуется в ИТ-департамент и Руководитель отдела становится Директором Департамента.

Руководитель отдела в таком случае либо уходит, либо остается на позиции руководителя какого-нибудь выделенного направления. Тут вопрос амбиций и здравой оценки ситуации

У меня обычно складывалось так, что я с предшественниками нормально договаривался и они становились фактически моей правой рукой. Никого из них я не потерял, со всеми мы находимся в прекрасных отношениях до сих пор и, я надеюсь, что если у них на каком-то этапе и присутствовала какая-то обида, то она достаточно быстро уходила.

В качестве примера можно привести реорганизацию, которую мы провели в Магните в 2004 году. Отдел автоматизации был преобразован в Департамент. При этом бывший руководитель отдела был назначен Руководителем Управления развития информационных систем (что по уровню выше руководителя отдела) – заместителем Директора Департамента.

Возможно у кого-то есть другое мнение, но в моем понимании такое решение было очень грамотным. Компания сделала шаг вперед, сохранила ценного специалиста, который еще долго и успешно работал. После моего ухода он руководил Департаментом, но руководство компании так и не признало, что он совершил скачок. Ему меняли руководителей, но ничем хорошим это не заканчивалось. В конце концов человек ушел и продолжил карьеру ИТ-руководителя в другой торговой сети. Должен сказать вполне успешно.

Вообще, ситуация перехода в статус менеджера (не только в ИТ) скорее всего для достижения успеха должна сопровождаться сменой места работы. Так процесс происходит менее болезненно. Другой вопрос, перед тем как дергаться возможно стоит здраво оценить свою готовность. Не нужно торопиться. Очень хорошей практикой является сравнение себя и своего руководителя. Задайте себе вопрос: а могу ли я научиться чему-то у своего руководителя. И речь не идет о каких-то сугубо специфических профессиональных знаниях. Скорее стоит смотреть на жизненный опыт.

Иногда полезно оценить себя: насколько я хорош как руководитель? Получить ответ на такой вопрос задача достаточно нетривиальная. Можно провести опрос, можно посмотреть на KPI своего подразделения. можно пройти какой-нибудь профессиональный тест. Но я, со временем, для себя вывел несколько другой критерий. Все очень просто. За чем вам ходят сотрудники? Я считаю, что к хорошему руководителю сотрудники ходят за его мнением. Именно его мнение, основанное на его опыте, знаниях и интуиции является наиболее ценным. Совет – он намного лучше чем приказ. Если к вам ходят за советом, а не за нагоняями и распоряжениями – скорее всего вы хороший руководитель.

Должен ли руководитель быть лучшим в своей специальности? Должен ли он сам выполнять какую-то работу? А должен ли командир мотострелкового полка лучше всех бегать кросс, стрелять и водить БМП?

Если командиру полка приходится стрелять самому – значит он плохой командир. Значит он где-то ошибся, он не справился с управлением.