ИТ-Стайер

Развитие и эксплуатация (сопровождение/поддержка) требуют разных стилей управления. Совмещение их в одном человеке очень редкий случай. Есть люди предрасположенные к одному или к другому. Это формируется на уровне психотипа. Идеальный менеджер проекта практически никогда не сможет работать в технической поддержке и наоборот. Да, можно напрячь и человек какое-то время будет справляться, но в конце концов диссонанс даст себя знать и произойдет нехорошее.

Разделять и дополнять – это хорошее решение.

Я человек, направленный на проектную деятельность, на развитие и заниматься эксплуатацией для меня всегда было обузой. Я всегда старался структурно разделить эти два направления и найти себе партнера, который бы стал моим дополнением, помог мне закрыть мои слабые стороны.

Оценивая пройденный путь могу сказать, что мне это удавалось. На протяжении всей моей карьеры рядом со мной оказывались люди, с которыми мы успешно сотрудничали и до сих пор остаемся в дружеских отношениях. Где-то у меня были замы, где-то я был замом. Главный вопрос в том, что мы составляли управляющий тандем, который внутри себя был не конкурентным, а взаимодополняющим.

Следующий принцип разделения – это “вторые глаза”. Мы уже говорили, что ответственный всегда один, но обязательно должен быть кто-то кто будет смотреть на то, что этот ответственный делает. И самый лучший вариант, когда этот кто-то напрямую страдает от ошибок ответственного, т.е. он кровно заинтересован высвечивать ошибки своего партнера.

Хочу акцентировать внимание на слове партнер. Очень важно, чтобы даже разделенные сотрудники ощущали себя частью единого племени.

Демонстрация товарищу его ошибки не должна рассматриваться, как желание подставить, выслужиться, подавить. Это помощь в достижении общей цели: сделать общую работу хорошо. Добиться такого положения вещей очень непросто. Но, как показывает практика, вполне возможно. Как конкретно? Об этом мы поговорим в главе про управление ИТ-шниками.

Есть постановщики задачи, есть разработчики, есть тестировщики, есть внедренцы, есть администраторы, есть те, кто обеспечивает работу инфраструктуры.

Я думаю, что вам не составит труда набросать те рабочие противоречия, которые потенциально могут возникать между этими специалистами. Просто представьте кто-кому может предъявить какие претензии.

Разработчики могут упрекать постановщиков в составлении плохого технического задания. В ответ, постановщики будут говорить о невнимательности программистов и нежелании ими понять то, что написано в их понимании практически идеальным языком.

Это нормальное рабочее противоречие. Оно позволяет развиваться и тем и другим. Главное, чтобы они говорили это друг другу, корректно и аргументированно. И ни в коем случае не бегали жаловаться.

Теперь главное. При формировании структуры, впрочем, как и в любых делах, нужно придерживаться принципа разумной достаточности. Не стоит действовать фанатично. Нужно всегда здраво оценивать ситуацию. Необходимость соблюдения любых принципов и правил очень полезно проверять на предмет экономической целесообразности и соответствие элементарной бытовой логике.

Помним, что любое подразделение – это руководитель, который стоит денег и большая его часть не используется по функциональному назначению. Каждый отдельный сотрудник у вас в подчинении – это объект, который требует полноценного внимания, а оно не безгранично.

Не стоит фанатично искать и создавать “вторые глаза”. Не забывайте, что вы тоже обладаете зрением – главное помнить, что есть темные уголки, в которые нужно иногда заглянуть самому. И это нужно делать чаще, чем там может образоваться мусорная куча.

Нужно ли обязательно выделять тестировщиков? Это дорогая функция. Или можно усилить некоторые элементы, которые позволят обеспечить повышение выходного контроля на выходе от программистов, а непосредственное тестирование передать внедренцам?

Можно ли объединить в одном человеке и постановку задач и тестирование и внедрение?.

Не глядя на конкретную ситуацию, конкретную компанию, конкретный фронт работ, конкретных людей я бы не стал давать универсальных советов.

Любое дополнительное подразделение – это деньги. Больше 8-10 непосредственных подчиненных – это потеря управляемости, меньше 4 подчиненных – это расточительство. Людей объединяют общие задачи. Желательно разделять функционал на основе управленческих стилей.

Более или менее за типовую можно принять следующую структуру Департамента информационных технологий достаточно большой компании:

– Отдел системного анализа и проектной поддержки (руководители проектов, проектировщики бизнес-процессов, постановщики задач, создатели технических заданий)

– Отдел развития информационных систем (программисты)

– Отдел сопровождения прикладных программ и администрирования баз данных (администраторы баз данных, специалисты технической поддержки, тестировщики, консультанты по использованию программных продуктов)

– Отдел системного администрирования (серверная группа, сетевые администраторы, специалисты по телекоммуникациям, эникейщики)