ИТ-Стайер

Он точно оправдан, когда специалист с какой-то очень специфической компетенцией нужен на ограниченное время. Как правило, такой специалист является реально дорогим, загрузить его постоянной работой на все 100% мы не можем, а факультативно заниматься еще какой-то менее дорогой работой он не хочет, что и правильно.

Близкий по смыслу вариант, когда какую-то работу мы выполняем раз в полгода, год и держать специалиста все остальное время – это просто пустая трата денег.

И еще один хороший вариант привлечения аутсорсинга – как демпфер нагрузки. Аутсорсер хорош тем, что как сегодня легко привлек, так легко и расстался. Правда тут есть и другая сторона. Так же легко такие аутсорсеры косячат и даже хорошие программеры (не путать с программистами) среди них встречаются не часто, а встретить там разраба – это практически нереально.

Не стоит забывать того, что аутсорсер требует управления. Взаимодействие с ним часто более затратное из-за бюрократии. Более формальная и проработанная постановка задачи, необходимость более тщательной приемки. Аутсорсер – это в большинстве своем кодер. Ему все равно что получилось, лишь бы быстро и по формальным признакам правильно была выполнена задача и получены деньги. Если принято и соответствует постановке – переделывать будут за деньги, а это хорошо: обороты растут.

Вот для чего хорош аутсорсинг – это для того, чтобы подразделения начали ценить собственных ИТ-шников. Когда приходится тщательно прорабатывать свои постановки и еще и платить за это деньги, объясняя руководству зачем тебе это нужно за такую стоимость – это очень отрезвляет и качественно меняет мировоззрение.

Глава 8 Что мы строим и как выбрать ИТ-решение?

Для начала несколько слов о Миссии. О Миссии, как о предназначении. Мы поищем ответ на вопрос, что ИТ-шники несут людям.

Будучи молодым, я считал, что все эти разговоры про миссию, ценности какая-то галиматья, придуманная умниками, чтобы впаривая это доверчивым простачкам безбедно жить на их денежки. С возрастом мнение вкорне поменялось. На мой взгляд – это неотъемлемая часть внутреннего маркетинга, занятие которым одна из основных составляющих правильного менеджмента.

Сейчас, начиная разговор на эту тему я рассказываю всем известную притчу.

Мужик толкает тачку с кирпичами. Ему задают вопрос:

– А что ты делаешь?

И в ответ можно получить разные варианты:

– Кирпич везу…

– Тачку таскаю…

– На стройке работаю…

Но есть ответ, который несет в себе более высокую составляющую:

– Храм строю…

Если у вас работают люди, которые отвечают так, то вы хороший руководитель. Такой ответ несет в себе реально сильную мотивирующую компоненту. Безусловно есть люди, которые способны найти ее сами, а кому-то в этом нужно помочь и эта задача руководителя.

Хорошие ИТ-шники – люди с сильной интеллектуальной составляющей. Им важно “что они строят”. Нельзя заставлять их катать тачку или таскать кирпич – сбегут на строительство храма.

Стройте свой храм и к вам будут приходить, и будут оставаться с вами даже если где-то обещают лучше кормить.

Любую мелкую задачу можно представить как часть большого глобального замысла, который способен изменить мир. Ощущение себя частью великого позволяет нормально относиться к необходимости делать рутинную работу.

“Вначале было слово”. Слова имеют силу. Часто они программируют наши действия. Слова, зафиксированные в текстах несут в себе магию. Умные люди это поняли давно. Только данный секрет не распространяют. Этой магией активно пользовались в ХХ веке. Плакаты советского времени – это еще доступные образцы. Главное не забывать, что слова не должны диссонировать с реальностью. Иначе можно получить зеркальный эффект.

У меня был период в жизни, когда я прямо стал мастером по формулировкам миссий для подразделений. Кстати, считаю, что для меня это было очень полезным, поскольку позволяло заглянуть в самую суть того, чем занимаются те или иные группы людей внутри компании.

Для Департамента управления изменениями и для Департамента информационных технологий мы сформулировали следующее:

“Мы формируем будущее Компании, обеспечиваем конкурентоспособность, технологическое лидерство и стабильное развитие, минимизируя риски негативного влияния изменений.

Адаптируем ее к изменяющимся условиям, выстраивая оптимальное взаимодействие в рамках эффективных бизнес-процессов.

Синхронизируя стратегические цели подразделений, мы добиваемся их достижения через проектную деятельность и работу с потенциальными точками улучшений.”