ИТ-Стайер

В этой главе мы попробуем рассмотреть подходы к получению адекватных ответов на эти вопросы. Данный материал достаточно скучный, но тем кто думает о карьере ИТ-менеджера надеюсь он будет полезен.

Я не встречал каких-либо универсальных рецептов формирования структуры ИТ-подразделений, да и сомневаюсь, что они могут быть.

Структура должна обеспечить эффективное исполнение функций, а их состав и объем могут быть достаточно различными на разных стадиях жизненного цикла Компании.

Какие-то функции могут быть централизованы, какие-то лучше децентрализовать. Что-то можно отдать на аутсорсинг. Где-то сейчас и одного человека много, а где-то нужно иметь 20 человек и там явно нужно строить дополнительные уровни управления.

Разрабатывая структуру нужно ориентироваться не только на стоящие задачи, но и на текущую обстановку, наличие ресурсов, включая возможности размещения и осуществления коммуникаций.

Хорошая структура проста и понятна. Глядя на нее легко увидеть кто за что отвечает. Важным является наименование подразделений и должностей. Они должны отражать основную суть деятельности.

Структура должна соответствовать основным цепочкам коммуникаций. Именно на уровне структуры закладывается определенный объем противоречий, который согласно законом диалектики будет нас либо развивать, если противоречия будут конструктивными, либо приведут к катастрофе, если перейдут в ранг антагонистических.

Следует помнить об управляемости, которую необходимо обеспечить и поддержать. Нормальным является, когда управление осуществляется не более, чем 10 объектами. Оптимально от 6 до 8. Меньше 4 – это уже расточительство и нужно думать, чем бы еще таким нагрузить такого менеджера.

Есть несколько моментов, по которым всегда ведутся священные войны. Один из них: нужно ли при разработке структуры учитывать персоналии? Или нужно разрабатывать не глядя на тех кто имеется в резерве, а дальше просто наполнять то, что получилось?

Мой опыт говорит, что истина, как всегда, где-то посерединке. Безусловно, идеальная структура не должна быть привязана к конкретным персонажам. Но практика говорит, что иногда на рынке мы не можем найти, тот профиль, который мы заложили в систему, а иногда у нас есть человек набор компетенций которого не накладывается на наше структурное видение и попытка его вписать приведет к прямому разбазариванию ценного ресурса.

Нужно отметить, что чем дальше, тем ценность человеческих ресурсов возрастает. Поиск, подготовка, адаптация – это время и деньги. Относиться к ним нужно бережно и использовать максимально эффективно. Место каждого в структуре должно соответствовать не только его текущим возможностям, но и потенциалу, который в идеале мы должны развивать.

Если человек хороший, то сделать под него должность – это отличная мысль. Всегда нужно помнить, что вписать человека в систему – это не та задача, которую стоит решать без особой на то необходимости. Если вы можете подстроить систему под человека – подстройте. Система она бездушная и спасибо говорить не умеет, а человек будет благодарен и это когда-нибудь может сыграть ключевую роль.

Я не призываю к перегибам, когда нужно идти на поводу у каждого. Но, если человек хочет называться системным архитектором, а не суперадминистратором баз данных почему его не удовлетворить? Нам не тяжело, а ему приятно.

Мы иногда не придаем этому должного внимания, а для кого-то это может быть важным и мотивирующим. У меня был случай, когда один из инженеров службы связи сказал, что ему не нужно денег повышать, а лучше поменяйте должность в трудовой на старшего инженера.

В основу структуры подразделений целесообразно положить разделение ответственности. Это жесткое правило. Не может у какой-то функции, у какого-то процесса быть несколько ответственных.

Ответственность, не означает, что нужно делать самому или досконально контролировать процесс. И не нужно воспринимать, что ответственность обязательно определяется ключевыми показателями деятельности, то есть если я за отвечаю за какие-то показатели, то за них меня обязательно будут наказывать рублем.

Ответственность – это право принять решение, которое другие должны будут воспринять и исполнить.

В нормальной компании взаимоотношения должны основываться на взаимном уважении и доверии и это позволяет выстраивать структуры ответственности и полномочий таким образом, чтобы получить здоровый рабочий корпоративный механизм.

Очень полезно на эту тему познакомиться с материалами института Адизеса. В них очень хорошо проработана методика формирования корпоративных структур. Соревноваться с ними нет никакого смысла. Я и не буду. Просто рекомендую взять на вооружение. Есть еще достаточное количество рекомендаций от других специалистов в этой области, но по большому счету все сводится к нескольким принципам, которые я сформулировал для себя и которыми могу поделиться.