Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Однако я поняла, что если смотреть на вещи в перспективе, то процесс найма новых сотрудников можно свести к закону больших чисел. Если говорить о десятках кандидатов, то ситуация остается относительно стабильной. Например, из двадцати писем, которые вы посылаете, десять могут вызвать интерес у адресатов. Из десяти первоначальных кандидатов, с которыми был установлен контакт, четверо доходят до стадии собеседования. Из четырех собеседований одно заканчивается предложением с нашей стороны, а кандидат отвергает предложение в 50 % случаев.

Хотя конкретные цифры могут быть другими (в зависимости от того, о какой команде идет речь, на какую должность нанимается человек, в какую компанию), возможно составить уравнение, которое выглядит примерно так: «В среднем Х первоначальных писем приводят к найму одного сотрудника».

Такой взгляд на вещи придает мне уверенности в том, что чем больше энергии я трачу на поиск и наем новых сотрудников, тем больше отдача, даже если бывают неудачи.

Особенности рекрутинга, когда вам нужны пять, десять или сотни человек

Несколько лет назад наша компания стремительно росла и мы не успевали нанимать людей в дизайнерский отдел. Я едва ли не каждый день слышала стенания о том, что нехватка дизайнеров создает проблемы: все трудятся на износ, растет чувство неудовлетворенности. «Но я работаю над этим!» – восклицала я в ответ и действительно работала. Не проходило и дня, чтобы я не связывалась с командой рекрутеров, не рассылала письма потенциальным кандидатам, не проводила собеседования. «Я хочу нанимать лучших людей, – говорила я. – А для этого требуется время».

Несколько недель спустя мы с моим менеджером Крисом проводили обычную беседу 1:1, когда возник вопрос о моих вакансиях. «Вы считаете, что выделяете достаточно времени на рекрутинг?» – спросил он меня. «Да», – ответила я и повторила свой стандартный ответ, что не проходит и дня, чтобы я не работала над этим вопросом. Последовала долгая пауза. Затем он, глядя мне в глаза, спросил: «А если бы я сказал вам, что наем новых работников является единственной вашей обязанностью, которая имеет значение, вы бы стали что-то делать иначе?»

Я заморгала. Ну да, если так ставить вопрос, тогда конечно. Я занималась вопросами рекрутинга каждый день, но большую часть времени все-таки посвящала другим делам: составляла планы, оценивала разработки, совещалась с подчиненными и т. д. Но когда я взглянула на рекрутинг как на единственную сферу деятельности, в которой мне нужно преуспеть, тогда в моей голове сразу же закрутились десятки новых идей.

Следующие четыре месяца стали самыми продуктивными за всю мою карьеру. Я заполнила все открытые менеджерские вакансии, и нашу команду пополнило множество новых талантливых лиц.

Я усвоила тот урок, что решение проблемы найма персонала во многом схоже с решением дизайнерских проблем. Когда ты только начинаешь, то не знаешь, каким будет ответ и сколько времени потребуется на его поиск. Но при этом веришь в процесс. Если ты не жалеешь времени и энергии (скажем, предлагаешь десять разных вариантов дизайна или беседуешь с десятью кандидатами), то со временем ты найдешь лучшее решение. Оно всегда находится.

Мы уже выяснили, что рекрутинг является крайне важной частью работы любого менеджера. Когда ваша команда растет быстро, искусство рекрутинга должно стать едва ли не главным навыком менеджера. Вы не можете достигать хороших результатов без постоянного привлечения талантливых людей, которые, в свою очередь, должны уметь нанимать новых людей.

Вот какие самые главные уроки я усвоила в отношении масштабного рекрутинга.

Успех рекрутинга сводится к прилежному исполнению

В зависимости от того, насколько вы везучий человек, вам может потребоваться две недели или два месяца, чтобы найти подходящего человека на определенную должность. Однако когда речь идет о масштабном рекрутинге (вам нужно как можно быстрее пригласить в свою команду двадцать или двести человек, а не двух), тогда начинает работать закон больших чисел, подминающий под себя отдельные случаи непредсказуемости. Если в случае вашей команды на одного нанятого работника приходится два предложения, восемь собеседований, двадцать первичных контактов и сорок писем, тогда, чтобы нанять двадцать человек, вам придется разослать в течение года восемьсот писем. Это большое число, но зато есть предсказуемость.