Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Цель разбора не в том, чтобы осудить и наказать виновного. Не надо относиться к этому как к судебному процессу, потому что такой подход был бы самым действенным способом загубить эту практику на корню. Вместо этого относитесь к ретроспективному разбору как к возможности извлечь уроки на будущее. Для этого вы должны создать безопасную среду для честного и открытого обсуждения. Представляйте факты как можно более объективно: «Вот хронология: 20 октября Брайан и Дженис впервые обсуждали возможность осуществления этого проекта. 16 ноября они представили свои предложения и получили зеленый свет для создания новой команды.» Используйте терминологию, подразумевающую коллективную ответственность, вместо того чтобы указывать пальцами («наш процесс провалился.» вместо «Лесли совершил ошибку.»), и с самого начала дайте присутствующим понять, что они могут совершенно свободно говорить о допущенных ошибках.

После ретроспективного разбора очень хорошо было бы записать те выводы, которые были сделаны, и как можно шире распространить них. Когда растущая команда становится крепче и увереннее благодаря своим успехам и ошибкам – это замечательно, но когда она также может помочь другим стать лучше и избежать схожих ошибок – еще лучше. Наиболее гибкая и устойчивая организация не та, которая никогда не совершает ошибок, а та, которую ошибки делают сильнее.

Процессы извлечения уроков можно также применять для разработки эффективных процедур, используемых в разных ситуациях.

Любая серьезная работа – будь то подготовка самолета к полету, подготовка к родам недоношенного ребенка или подготовка атаки на чужие ворота – требует четкого сценария, в котором детально прописано, какие шаги должны быть сделаны с учетом таких-то обстоятельств.

Вы как менеджер должны выписывать и совершенствовать такого рода сценарии: как проводить совещание команды, заключать договор с новым сотрудником, завершать проект вовремя, не выходя из бюджета. Если вам приходится выполнять аналогичные вещи снова и снова, этот процесс можно кодифицировать в форме инструкций, руководства пользователей или чек-листа необходимых действий. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем работа выполнялась гладко и уверенно. Дополнительным бонусом является то, что вы можете передавать этот сценарий другим для изучения и выполнения.

Несколько лет назад я начала рассылать письма членам команды, где резюмировала прогресс, до стигнутый нами за неделю. Вначале мне было легко сесть, прокрутить в голове все выполняемые проекты и набросать важнейшие идеи. Это хорошо получалось в течение года, но, когда количество проектов удвоилось, а потом утроилось, стали проявляться недостатки моего метода. Я уже не помнила, кто что делает, и уже в понедельник утром члены моей команды донимали меня вопросами: «А почему вы не написали о моем проекте в своем еженедельном отчете? Вы считаете его не таким важным?»

Я превращалась в препятствие для своей команды, мешавшее точно отслеживать ход дел в коллективе. Поэтому я решила попросить подчиненных присылать мне резюме того, что мне нужно отметить в отчете. Мы попробовали такой вариант, и я сразу же почувствовала, что бремя запоминать все и всех упало с моих плеч. Благодаря этому новому методу я могла расслабиться и ждать, когда «напишется» письмо.

Однако… получилось не совсем так. Резюме поступали, но поскольку они были написаны множеством разных людей, их стиль и уровень подробностей сильно варьировался. Мне приходилось играть роль редактора, который корректировал записи таким образом, чтобы казалось, будто их написал один человек. В некоторых случаях, когда информация была недостаточно детальна, я просила автора прислать подробности и мы вместе дорабатывали ту часть отчета, которая была посвящена ему. Этот процесс решил некоторые из серьезных проблем, но одновременно создал новые, и мне теперь приходилось тратить еще больше времени для составления еженедельного письма.

И вот наступает третий этап: я осознала, что мои отзывы очень часто повторяются буквально дословно, будто написаны под копирку. Поэтому я создала документ, озаглавленный «Как подавать резюме для еженедельного дайджеста». В нем я перечислила цели нашего дайджеста, определила, что считать хорошим резюме, и дала рекомендации, которые следует иметь в виду при составлении резюме. Я разослала документ членам моей команды, а также знакомила с ним всех новых сотрудников после того, как они присоединялись к нашему коллективу.

Этот процесс сохраняется и по сей день, но я ожидаю, что по мере изменения ситуации он будет продолжать совершенствоваться. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как управлять растущей командой.

Сама эта книга является последним обновлением моего личного сценария, кульминацией моего многолетнего опыта успехов, неудач и попыток управлять людьми. Я пишу это не только для вас, но и для себя: хочу запомнить те ошибки, которые я совершила, и те уроки, которые извлекла.