Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

С течением времени мне удалось понять, что в этом и заключается моя работа. Когда количество проектов, за которые отвечала, удваивается, утраивается, моя способность к переключению контекста также должна поспевать за этим ростом. Я открыла для себя несколько приемов, облегчающих эту задачу: изучать свой распорядок дня каждое утро и готовиться к каждому совещанию. Я разработала для себя специальную систему ведения записей и управления задачами. Я выделяю себе немного времени на размышления в конце каждой недели. Бывают дни, когда я все равно оказываюсь в растерянности, но мне удалось понять, что в любой момент времени мне так или иначе придется работать с десятками разных проблем – частью больших, частью маленьких, частью неожиданных – и как менеджер большой команды я должна научиться справляться со всем этим.

Нужно выбирать приоритеты

Во времена руководства маленькой командой были дни, когда я закрывала свой ноутбук и выходила из офиса, не оставив после себя никаких незавершенных дел: с входящей почтой разобралась, все пункты в списке дел вычеркнула – и не осталось ничего, требующего моего внимания. Однако, по мере того как моя команда росла, такие дни становились все реже и реже, пока совсем не исчезли.

В конце концов, это вопрос масштаба: чем больше вопросов вам приходится решать, тем выше вероятность того, что не всё, входящее в сферу вашей компетенции, будет идти гладко. Это могут быть отстающие от графика проекты, недоразумения, в которых необходимо разобраться, люди, которые не получают того, в чем нуждаются. В любой момент времени я могу перечислить десятки вопросов, требующих моего внимания.

Но вы всего лишь человек, время которого ограничено. Вы не можете успеть сделать все, поэтому необходимо расставлять приоритеты. На какие самые важные вопросы вы должны обратить внимание и где вам следует подвести черту? Перфекционизм – не вариант. Мне потребовалось много времени, чтобы научиться уверенно чувствовать себя в мире, где я должна сама выбирать, что для меня важнее всего, а не быть заваленной лавиной безграничных возможностей.

Основные навыки все больше смещаются в сторону работы с людьми

Помню, я слышала историю про одного генерального директора, который каждый год устраивал перестановки в совете директоров, произвольно меняя их роли как в игре «Музыкальные стулья». Я скептически отнеслась к этому рассказу: мне казалось, это одна из тех баек, которые призваны проиллюстрировать важность профессиональной эмпатии. Но ведь и правда: как можно ожидать от директора по сбыту, что он сумеет руководить программистами, или от главного бухгалтера, что он станет хорошим директором по маркетингу?

Теперь мне такая ротация директоров уже не кажется чем-то невероятным. По мере того как коллектив растет, менеджер все меньше привязан к специфике того подразделения, которым он руководит. Гораздо важнее, чтобы он умел выявлять и активизировать лучшие качества своих подчиненных. Например, никакой генеральный директор не может быть одновременно экспертом в вопросах продаж и дизайна, программирования и коммуникаций, финансов и людских ресурсов. Однако он руководит организацией, которая все перечисленное делает.

На более высоких управленческих этажах обязанности менеджеров начинают сближаться вне зависимости от того, каким был их профессиональный бэкграунд. Успех во все большей мере обусловлен овладением ключевых навыков: нанимать лучших менеджеров, формировать команды, которые могут полагаться сами на себя, ставить четкие цели и доносить их до подчиненных.

Тонкое искусство делегирования

В работе с растущей командой больше всего удовольствия мне доставляло наблюдать за тем, как расширяются наши коллективные способности и возможности, превосходя все то, чего мог бы достичь каждый из нас. Но обратная сторона заключается в том, что менеджеру надо научиться эффективно делегировать свои полномочия. Делегирование я определяю как «искусство понимать, когда в работу надо погрузиться самому, а когда надо отступить в сторону и доверить ее другим». Баланс здесь поддерживать так же трудно, как идти по канату с завязанными глазами.

Впадая в любую из крайностей, вы становитесь стереотипным персонажем ситкома: если вы слишком углубляетесь в работу – вы уже микроменеджер. Вы постоянно всех проверяете, требуете отчетов, вникаете во все мелочи. Джон уже исправил свое последнее предложение? Когда привезут оборудование из Китая? Мне не нравится этот оттенок синего на упаковке. Вы приобретаете репутацию человека, который сидит за спинами своих подчиненных и постоянно комментирует каждый их шаг.