Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Вторая ошибка связана с представлением, что никто не хочет брать на себя трудные проблемы. На самом деле талантливые работники вовсе не ждут особого отношения к себе или каких-то легких проектов. Они хотят, чтобы им давали задачи потруднее. Нет большего знака доверия, чем поручить своему подчиненному сложно запутанный узел, веря, что он сможет его распутать, даже если вы сами не знаете, каким образом это можно сделать.

Ключ, разумеется, в том, что вы должны действительно верить в способность своего подчиненного решить проблему. Если это так, доверьте ее ему и отойдите в сторону, чтобы у него было пространство для маневра. Скажите всем, что теперь за эту проблему отвечает такой-то служащий. При этом возникает чувство ответственности, но еще важнее, что такое публичное заявление делает делегируемого сильнее. Например, представьте себе генерального директора, который просит менеджера по имени Элен взять на себя управление финансами компании. Чтобы Элен могла эффективно справиться с этой задачей, ей нужно, чтобы все работники держались рамок бюджета, который она устанавливает, и снабжали ее необходимой финансовой информацией. В каком случае Элен будет легче справиться, если генеральный директор объявит на всю компанию, что Элен наш новый главный бухгалтер, или если он приватным образом попросит ее заниматься этим делом.

Делегирование сложной проблемы не означает, что вы просто отстраняетесь. Как человека, который только учится плавать, тренер не бросит в глубоком бассейне, чтобы самому пойти перекусить, так и вы не должны оставлять своего подчиненного наедине с проблемой. Он капитан, но вы на борту вместе с ним. Помогайте, когда ему нужна ваша помощь, наставляйте его, чтобы он мог спокойно и уверенно вести корабль правильным курсом.

Две головы, одна общая цель

Когда я только начинала, я думала, что менеджер может быть эффективен только в том случае, если знает обо всем, что происходит вокруг него. Как еще можно принимать хорошие решения или обеспечивать адекватный фидбэк? Во время собеседований 1:1 я просила своих подчиненных рассказывать о своей работе. Мы обсуждали последние разработки, сроки выполнения, строили планы на следующие недели.

Нам никогда не хватало времени, чтобы обсудить всё. Как оказалось, такого рода обмен информацией во время встреч 1:1 является плохой управленческой практикой по многим причинам. Такие встречи организуются не ради менеджера, а ради того, что полезно для вашего собеседника. Кроме того, вы не можете знать все детали работы своего подчиненного, особенно после того, как ваша команда значительно увеличилась и подчиненные сами стали менеджерами, у которых длинный список обязанностей.

Совещания с глазу на глаз должны быть посвящены самым важным вещам. Историк Юваль Ной Харари в своем бестселлере Sapiens рассуждает, что одна из уникальных черт, сделавших человеческий род самым успешным на Земле, заключается в способности делиться теми целями, которые формируются у нас в головах, что помогает нам сотрудничать даже с совершенно незнакомыми людьми. «Мы владеем миром в сущности потому, что единственные способны иметь одну общую цель», – пишет Харари.

Чтобы создать общее представление о том, что действительно важно, задайте себе два вопроса. Первый из них звучит так: «Какими на данный момент являются главные приоритеты нашей команды?» Затем поговорите об этом со своими подчиненными и обсудите, какую роль они могли бы в этом сыграть. Например, если компания переходит на новую стратегию развития, поговорите о том, почему это происходит и как это отразится на интересах команды. Аналогичным образом, если в связи со скорым выходом продукта на рабочих местах объявлен аврал, вы с подчиненными должны обсудить, каким образом каждый из них может сыграть свою роль, чтобы все прошло гладко.

Когда с приоритетами разобрались, задайте себе второй вопрос: «Наши представления о людях, целях и процессах согласованы?». Знает ли ваш подчиненный, что важно с точки зрения укрепления команды? Понимает ли он, чего вы ждете от него как наставник для своих подчиненных? Какие из членов команды работают на отлично, а какие не отвечают ожиданиям?

Однажды на очередном обзорном совещании я и несколько коллег докладывали о положении дел моему начальнику Крису. Новости у нас были не очень: недавно вышедшие на рынок продукты были приняты потребителями не так хорошо, как мы надеялись, и наша команда испытывала некоторое разочарование. Мы вошли в комнату, настроенные на серьезный разговор о положении дел. Вместо этого Крис сказал: «Вопросов у меня много, но больше всего меня интересует состояние команды. Хватает ли у нас квалифицированных кадров для решения всех наших проблем?» Его вопрос пробился сквозь шум и напомнил о том, что действительно важно. Люди важнее проектов, ведь отличная команда является непременным условием отличной работы.