Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

На следующей неделе я пригласила Рафаэля к себе и сказала ему, что нынешняя роль ему не подходит. Разговор был нелегким, но, оглядываясь назад, я знаю, что это было правильное решение. Новый менеджер, который сменил Рафаэля, имел богатый опыт управления большими коллективами. Подобно опытному капитану, который объездил много стран, он стал у руля и вывел корабль из бурных вод. После нескольких месяцев переходного периода дела команды пошли на поправку.

Перемены даются трудно, но доверяйте своим инстинктам. Вы бы наняли этого человека снова, если бы вакансия была открыта? Если ответ «нет», меняйте его.

Стремитесь лишить себя работы

Я знаю, что лучшие менеджеры согласны в одном: управление быстро растущим коллективом означает, что вы постоянно ищете способы найти себе замену в том, что вы в настоящее время делаете.

Например, если вы отвечаете за решение проблемы Х и можете найти или научить кого-то, кто справится с этим не хуже вас (а в идеале – лучше вас), тогда ваша команда в целом окажется более способной, а вы сами сможете взяться за другие дела. Один мой друг так сформулировал это правило: «Старайся ежегодно удваивать свой лидерский потенциал».

Это хорошо звучит в теории, но на практике осуществить труднее, потому что все мы склонны держаться за свое и неохотно меняем что-либо. Нам может нравится само дело, которым занимаемся, или то чувство опыта и контроля, которое испытываем.

В прошлом я проводила каждый понедельник общее собрание дизайнеров компании. Эту практику я начала еще тогда, когда команда дизайнеров была еще маленькой, поэтому я сама составляла повестку дня и играла роль ведущего. Я гордилась этим еженедельным ритуалом, когда все разработчики собирались, чтобы узнать последние новости, увидеть примеры вдохновляющей работы и познакомиться с новыми членами коллектива. Честно говоря, мне было приятно быть во главе всего этого и видеть плоды своих трудов.

Но дело в том, что быть менеджером – не значит удовлетворять свое эго. Работа менеджера заключается в улучшении результатов команды. На ранних этапах я видела для нас потребность в том, чтобы делиться уроками и укреплять наше сообщество, поэтому я инициировала именно эту форму совещаний. Я даже не думала, что кто-то может сделать это за меня. Прошли годы, и теперь ситуация изменилась. У нас полно новых лидеров, которые могут самостоятельно проводить такого рода собрания.

Время от времени я стала поручать эту работу другим. Уходя в отпуск по уходу за ребенком, я попросила нескольких моих сотрудников заменить меня на то время, пока меня не будет. Когда я вернулась, совещания проводились даже лучше, чем тогда, когда я ими руководила. Докладчики приходили лучше подготовленными, обсуждение было лучше организовано, и атмосфера была более жизнерадостной.

Вот тогда-то я и поняла свою ошибку: мне давно следовало передоверить проведение этих совещаний другим. В мое отсутствие коллеги вдохнули в эти совещания новую жизнь. Они с воодушевлением взялись за новую для них работу, а я смогла сосредоточиться на другом. В итоге выиграли все.

Общее правило делегирования звучит так: тратьте свое время и энергию на пересечение: 1) того, что является самым важным для организации; 2) того, что никто не сделает лучше вас.

Из этого следует: вы должны делегировать все, что ваши подчиненные могут делать не хуже или лучше вас.

Как-то несколько моих подчиненных пришли с предложением укрепить отношения внутри коллектива. Они заметили, что сотрудники суетливо перемещаются с совещания на совещание, из дома на работу, но по-настоящему не знают друг друга. Нельзя ли что-то сделать для укрепления нашего сообщества? Как насчет каких-то общих мероприятий типа коллективных ланчей, собраний по обмену опытом, кружков наставничества? Мне понравились эти предложения, хотя это не было моей сильной стороной. (После помолвки мой жених узнал, что планирование социальных мероприятий типа свадьбы относится к числу моих наименее любимых занятий.)

К счастью, в нашей команде нашлись люди, готовые взять это на себя, включая того менеджера, который как раз и завел этот разговор. Ему нравилось встречаться с новыми людьми, устраивать коллективные мероприятия, и я попросила его для начала разобраться в том, что нам стоит сделать. Одна из его идей – вечеринки в среду раз в месяц – оказалась настолько популярной, что вышла за рамки нашей команды и превратилась в регулярное мероприятие всего местного сообщества дизайнеров.