Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Что касается тех вещей, которые вы делаете лучше, чем ваши подчиненные, то стоит попробовать делегировать также и их, попутно обучая новых исполнителей (за исключением тех дел, которые попадают в категорию «наиважнейшие приоритеты» или если никто другой с ними не справится). Например, я гораздо комфортнее чувствую себя, когда необходимы трудные разговоры, нежели более молодые менеджеры, у которых мало опыта. Означает ли это, что всякий раз, когда возникает необходимость кого-то пропесочить, именно я должна за это браться? Нет. Пусть менеджеры постепенно улучшают свои навыки фидбэка.

Это классический пример противопоставления краткосрочных и долгосрочных интересов. Если подчиненный представляет вашему вниманию проблему, которую вы можете легко решить, тогда вам трудно удержаться от соблазна сказать: «Я об этом позабочусь». Но как гласит известная поговорка, «дай человеку рыбу – и он будет сыт один день; научи человека ловить рыбу – и он будет сыт всю жизнь».

Не следует делегировать лишь то, что никто кроме вас сделать не может, особенно если это касается приоритетов организации. Чтобы разобраться, о чем именно идет речь, проанализируйте свои сильные стороны. Например, я хорошо пишу, и поэтому с годами я использовала этот навык, помогая составлять для нашей команды документацию – от списка должностных обязанностей и инструкций по проведению собеседований до ведения журнала тех уроков, которые усваиваем при реализации проектов и создании новых продуктов. Один из моих коллег является замечательным организатором, поэтому в нашей команде дизайнеров он отвечает за осуществление наиболее сложных процессов, таких как рекрутинг. Мой начальник Крис является одним из самых вдохновляющих ораторов, каких я только знаю, поэтому он первый приветствует новых служащих и рассказывает им о миссии и системе ценностей компании Facebook.

Помимо индивидуальных качеств и достоинств есть другие критерии, находящиеся на пересечении того, что важно для организации и того, где вы можете принести уникальную пользу.

Определение и донесение того, что действительно важно. Благодаря своему положению вы можете видеть более широкую картину происходящего, а это значит, что вы способны выявлять те закономерности и тенденции, которые могут упускать из виду ваши подчиненные.

Несколько лет назад я заметила, что некоторые из наших недавних новинок, выполняя вроде бы одинаковую функцию, выглядели и работали в разных ситуациях по-разному. Например, одна и та же кнопка могла быть как темно-синей и прямоугольной, так и голубой и овальной. Кнопка «Назад» могла быть и в верхней части страницы, и в нижней. Это создавало неудобства для пользователей. Увидев это, я собрала команду, чтобы создать общую библиотеку дизайнерских форм. По мере того как наша деятельность расширялась, эта библиотека становилась все более важным инструментом, позволявшим нам двигаться быстро и сплоченно.

Привлечение лучших талантов. Перспективные кандидаты, как правило, предпочитают вести разговор с высокопоставленными руководителями, поэтому вы обладаете преимуществом, если речь заходит о нахождении и привлечении талантов. Я регулярно бываю на отраслевых мероприятиях, выступаю на конференциях, так что могу привлекать лучших специалистов в свою команду. Я говорю моим подчиненным, что, если у них есть на примете подходящий кандидат, буду счастлива отправить этому человеку письмо или по телефону пригласить его на разговор. Пусть вы генеральный директор или линейный менеджер, укрепление команды является одной из главных ваших обязанностей.

Разрешение конфликтов внутри группы. Представьте, что ваша команда ведет два отдельных проекта под руководством двух подчиненных, причем оба проекта недоукомплектованы. К вашей команде хочет присоединиться новый человек. На какой проект его следует поставить?

Вы не можете попросить ваших подчиненных менеджеров решить эту проблему, потому что никто из них не имеет полного представления о том, какой проект важнее. Каждый будет пытаться убедить другого в том, что именно его проект нуждается в этом новом человеке. Решение все равно придется принимать вам. Позаботьтесь о том, чтобы ваши лидеры своевременно обращались к вам, когда две цели вступают в противоречие или когда приоритеты не ясны.

Однажды, когда я излагала своей команде эту философию делегирования, один из подчиненных менеджеров спросил меня: «Если вы все свои полномочия делегируете другим, не будет ли это означать, что вы становитесь лишней? В чем тогда польза от вас?»

Это был превосходный вопрос, и мне его уже задавали раньше. Я ответила так: «Если вы делегировали все, чем вы занимаетесь сегодня, кому-нибудь другому, думаете, вам не останется больше проблем, которые нужно решать?»