Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Даже если вам удается достичь результатов, такой стиль управления создает удушающую атмосферу. Талантливые люди уходят, потому что не могут выдержать работы с вами. Они считают, что вы не доверяете им и не даете продыху, что они ничему не учатся, так как не имеют возможности решать проблемы самостоятельно. О вас говорят, что вам на самом деле хотелось бы иметь армию роботов, которые беспрекословно выполняли бы ваши команды.

Допуская другую крайность, т. е. слишком отстраняясь от дел, вы превращаетесь в безответственного менеджера-прогульщика. Некоторые из ваших подчиненных радуются предоставляемой им полной независимости, но большинству все-таки хотелось бы иметь больше поддержки с вашей стороны. Когда возникают проблемы, ваши подчиненные чувствуют себя так, словно они где-то на Диком Западе, где нет никаких законов, потому что в городе нет шерифа.

Ваши руки девственно чисты, поскольку вы редко закатываете рукава и начинаете заниматься делами. Вы не решаете проблемы, не проявляете инициативы. С течением времени вы теряете кредит доверия как лидер, потому что… просто потому что ничего не делаете. И ваши подчиненные опять же ничему не учатся, потому что вы не наставляете их, не даете шанса развиваться, преодолевая трудности. Люди шепчутся, что вас, может быть, вообще нет (мифическое лицо, которому за что-то перечисляется зарплата).

Разумеется, в реальном мире такие крайности встречаются редко, но нас постоянно тянет в одну или в другую сторону в зависимости от наклонностей. Например, когда я была еще молодым менеджером, меня лично воротило от микроменеджмента. Затем, когда я узнала от своих подчиненных, что мне нужно больше времени проводить с ними и помогать им, я исправилась, но переборщила, поэтому сразу услышала: «Ну это уже чересчур!»

Кроме того, иногда необходимо смещаться в ту или иную сторону в частных аспектах выполнения должностных обязанно стей в зависимости от того, в каком положении находятся члены команды. Например, если на протяжении недели один подчиненный мог высказывать недовольство, что я навязываю свою точку зрения в отношении деталей разработки, то другой подчиненный просил меня более активно участвовать в разработке стратегии какого-то другого проекта. Их потребности были совершенно противоположные. Один был уверен в том, что он делает, и мое участие считал излишним, а другой не был уверен в себе и хотел больше помощи с моей стороны.

Непосредственно в момент действия не всегда знаешь, как выдержать необходимый баланс. Бывали ситуации, когда я полностью отстранялась от решения вопроса, думая: «Все идет хорошо, поэтому я могу сосредоточиться на чем-нибудь другом». Несколько недель спустя я узнавала, что работа была организована не должным образом и мне все-таки следовало вникнуть в детали.

Эффективное делегирование – это не точная наука. Однако есть некоторые руководящие принципы, о которых мы поговорим далее.

Поручать людям самостоятельно решать большие проблемы – это знак доверия

Когда я была маленькая, моя бабушка старалась делать все возможное, чтобы облегчить мне жизнь. Когда я выходила погулять в зимний день, она выбегала на улицу со свитером и громко звала меня. Когда я приходила домой из школы, меня уже ждала на столе тарелка с угощениями. Когда у меня возникали какие-либо затруднения в повседневной жизни – не могла открыть коробку с фломастерами, не понимала, куда положить кусочек пазла, или не дотягивалась снять книгу с высокой полки, – она бросала все свои дела и спешила ко мне: «А вот и я».

С одной стороны, я понимала, что она делала все это из любви ко мне. Она не хотела, чтобы в моей жизни были какие-то тяготы. С другой стороны, мне казалось, что лучше бы она не делала этого. Мы сейчас с улыбкой вспоминаем, как я кричала: «Уходи! Не помогай мне!», когда она появлялась словно фея с угощениями или одеждой или протягивала мне руку помощи. Мне нужна была ее любовь и поддержка, но, как все дети, я мечтала о большей самостоятельности. Я хотела иметь свободу что-то делать по-своему.

При таком моем жизненном опыте вы можете подумать, что я должна быть более открытой в вопросах делегирования. Но нет. Я полагала, что только плохие менеджеры перекладывают свои проблемы на плечи подчиненных. Я считала их лентяями, попивающими вино после утреннего гольфа. Великие менеджеры, в моем понимании, были подобны моей бабушке: они старались брать на себя самые сложные проблемы команды, помогая своим подчиненным.

В таком образе мышления заключены две серьезные ошибки. Во-первых, вы переоцениваете свои способности как менеджера. Да, вы можете быть мастером в решении разных вопросов и проблем, но в одиночку вам не под силу справиться. Лучше всего с проблемой справляются те, у кого есть время «пожить с ней», проникнуться ею.