Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Греческий философ Гераклит сказал: «Никто не может войти в одну реку дважды, потому что это будет уже не та река и не тот человек». Каждое испытание, с которым сталкивается ваш коллектив, – это как переход через реку. Исследуйте броды, течения, скрытые омуты, а затем, составив свой план, сделайте первый шаг, чтобы перебраться на другую сторону.

При переходе через реку вы можете упасть и оказаться под водой. Возможно, вам придется начать все сызнова. Но с каждым разом вы становитесь мудрее. Поразмышляйте над тем, какие уроки вы извлекли, и попробуйте составить новый план перехода через реку. Пусть в следующий раз вам улыбнется удача, какой бы бурной река ни была.

Глава девятая Руководство растущей командой

В те времена, когда мы еще умещались за одним столом в конференц-зале, приход нового члена коллектива был значимым событием. Все любили сесть и показать новому сотруднику, как мы работаем: где храним материалы, какие инструменты скачиваем, на каких совещаниях присутствуем. Мы были признательны, что кто-то еще пришел к нам, чтобы компания достигла большего. Новичок приносил с собой дополнительные способности и таланты, будь то острота зрения, понимание личностной мотивации или способность предлагать нестандартные идеи. Наша критическая группа приносила дополнительный стул для еще одного креативного сотрудника, и горизонты ее мышления становились шире. Однако двух пицц по-прежнему хватало, чтобы накормить каждого.

Несколько месяцев спустя приходил еще один человек. Потом еще один. И еще. И каждый раз процесс повторялся: новые лица вливались в команду и существующие процессы.

И вот однажды ты просыпаешься и понимаешь, что по-старому больше работать нельзя.

Для меня поворотным моментом стал тот день, когда на критическом разборе я внезапно поняла, что в нашем помещении уже недостаточно мест, чтобы всех разместить. Само по себе это не было проблемой (несколько человек быстро сходили куда-то и принесли дополнительные стулья), но, когда мы составили список желающих участвовать в критике, в нем оказалось десять человек. Раньше мы были рады, если нам удавалось разобрать на одном совещании пять или шесть проектов!

Это означало, что половина из тех, кто хотел, чтобы его проекты были подвергнуты критическому разбору или фидбэку, не имела в тот день шанса представить свои работы. Поскольку сама цель этого совещания состоит в том, чтобы быть надежным форумом для оценки разработки, что-то нужно было менять.

Дело было не только в заседаниях. Теперь все мои заботы сводились к тому, как справиться с увеличением команды. То и дело возникали неожиданные вопросы и проблемы, необходимо было больше общаться, больше решений принимать и контролировать. Это накапливалось как снежный ком. Как только я находила какое-то улучшение процесса, в команду добавлялось еще несколько человек, и снова возникала закупорка. Чтобы моя работа оставалась эффективной, необходимо было меняться и адаптироваться.

В начале моей управленческой карьеры членов нашей команды можно было сосчитать на пальцах одной руки. Потом это число удвоилось. Через несколько лет снова удвоилось. В каждый из этих моментов я чувствовала себя так, словно перешла на совершенно другую работу. Хотя фундаментальные принципы менеджмента были те же, повседневность менялась значительно.

Мои обычные представления о том, как работает команда, начали развиваться и превращаться в некую форму стратегического мышления. Чтобы заполнить возникающую брешь, мне нужно было осваивать новые навыки: постановку целей, рекрутинг лидеров, делегирование полномочий, управление коммуникациями.

В этой главе мы рассмотрим, что меняется в работе лидеров растущих команд и как им совершить этот скачок от управления малой командой к управлению большой.

Большая команда в сравнении с маленькой

В Кремниевой долине стремительный рост является практически нормой жизни. В процессе реализации амбициозных планов маленькие команды расширяются с головокружительной скоростью и послужной список многих работников включает десятки должностей. На еженедельных собраниях постоянно видишь море новых лиц. Возникает ощущение, что перемены и хаос являются единственными константами, а все остальное – импровизация. На собеседованиях я говорю кандидатам, что главная причина, почему я люблю свою работу, в том, что каждый день возникают новые испытания и появляются новые возможности чему-нибудь научиться.

Люди часто спрашивают, чем отличается моя нынешняя работа от той, с которой я начинала. Оглядываясь назад, я могу назвать следующие наиболее яркие различия между управлением маленькой командой и управлением большой командой.

От прямого управления к косвенному

Если в вашей команде пять человек, вы можете развивать прочные личные отношения с каждым из них, разбираясь в деталях их работы, вникая в то, что их заботит и в чем они сильны, и даже интересуясь, чем они увлекаются в свободное от работы время.