Каирские хроники хозяйки книжного магазина

– Трудом ничего не добиться, а вот взятками – да. Мы привыкли относиться к бизнесменам с подозрением, потому что видим в них жирных котов, наживших свое богатство нечестным путем. Мы не восхищаемся чужим успехом. Мы завидуем ему, но знаем, что путь к нему был неэтичным, – он замолчал, а потом словно ответил на безмолвный вопрос: – Молитесь, чтобы Diwan оставалась в стороне от всего этого. Не желайте ей стать слишком успешной.

Его слова напомнили мне любимое наставление моего отца: «В этой жизни надо сидеть тихо и надеяться на то, что тебя никто не заметит».

Я думала об Амире и отце, пытаясь подобрать в отдел о бизнесе новые книги. Но вместе с тем я стала ощущать и бо́льшую личную заинтересованность в этом вопросе. Раньше я была страстной любительницей художественной литературы, но в первые пять лет существования Diwan начала подчиняться тем требованиям, которые предъявляла мне моя новая роль – роль предпринимательницы, липнувшая ко мне все сильнее по мере развития нашего бизнеса: появления нового офиса, нового персонала, новых отделов, а теперь – и нового филиала. Я силилась разглядеть в себе эту самую предпринимательницу, но безуспешно. И потому я, как обычно, обратилась за помощью к книгам. Ко всеобщему удивлению – и еще больше к своему собственному, я превратилась в одного из главных посетителей отдела бизнеса и маркетинга в Diwan: на страницах этих книг я искала столь необходимую мне помощь. (До этого мое общение с категорией нон-фикшен ограничивалось научными занятиями по гендерной проблематике в колледже.) Эти книги нисколько не захватывали мое воображение, но я настойчиво продолжала их читать, подстегиваемая собственной неуверенностью и надеждами на то, что смогу стать лучше. Я никогда не дружила с цифрами. И всегда предпочитала слова. Я ничего не знала о бизнес-планах, чистой прибыли, выручке и управленческой вертикали. Я понятия не имела, что тут есть какие-то свои правила, – я знала лишь одно: правила существуют для того, чтобы их нарушать.

_______

Читая эти книги, я осознала, что они не обо мне. Книги не обращали внимания на мой культурный контекст и не могли объяснить существование таких людей, как я. Никто из их авторов не предлагал стратегии взаимодействия с египетской бюрократией. Стандартные рекомендации, такие как советы по ведению бюджета, не учитывали наш местный кошмар: необходимость создавать с нуля целые системы (содержащие данные об ISBN и объемах продаж) в условиях полнейшего хаоса. Какой совет помог бы мне справиться с тем фактом, что, попав в Каирский аэропорт, каждая поставка шла через таможню от недели до трех месяцев, причем повлиять на этот срок могло все что угодно: от хитросплетений очередных правил до отсутствия каких-то документов, загруженности сотрудников и человеческого фактора? Как я могла добиться стабильности, когда все те цены, которые должны быть фиксированными, плавали? Как я могла управляться со штатом сотрудников, которые предпочли бы работать на государство, потому что этот начальник хоть и платит меньше, но и требует тоже немного? А что насчет покупателей, которые воспринимали Diwan как библиотеку и пытались вернуть прочитанные книги? Практические правила были бесполезны в непрактичной среде, в которой, казалось, работало только одно правило: иншаалла, букра, маалеш[37]. Это типичная чиновничья реакция на все просьбы: «как Богу будет угодно», «завтра», «такова жизнь». И ко всему этому еще добавляется гендерный колорит. Все эти авторы-мужчины, бизнесмены и предприниматели, пришли в этот мир без малейших сомнений в том, что он принадлежит им, а я даже в собственном магазине порой чувствовала себя лишней.

Я задавалась вопросом: помогали ли эти книги моим покупателям? Какие уроки давали? Многие египетские компании были театром одного актера – то есть полностью держались на одном сильном лидере-мужчине. Нашей культуре привычны фигуры типа фараонов. Если вы делегируете свои полномочия, вас считают слабым и могут пытаться обмануть. Возможно, в других странах люди понимают, что сотрудничество повышает эффективность и дает работникам автономность. В теории я с этим согласна, но делегировать полномочия мне крайне трудно. И дело не в том, что я помешана на контроле. Я стала маниакально педантичной по одной простой причине: я не могла быть уверена в том, что кто-то другой будет выполнять мою работу надлежащим образом. Быть может, я требовала недостижимого уровня качества. Только Хинд и Нихал понимали, почему, несмотря на кучу других дел, я все равно сама расставляла книги по полкам: большинство наших сотрудников не стали бы ставить книги по алфавиту. Они бы просто сдули с полок пыль и пошли дальше. Поскольку я не могла положиться на других, все дела приобрели для меня равное значение: и важные вопросы, и пустяки не давали мне спать по ночам.