Как думают великие компании: три правила

В отличие от Maytag Whirlpool имела более широкий и сбалансированный ассортимент. Вплоть до 1979 г. добрую половину своих доходов она получала от продажи своих изделий компании Sears, которая затем продавала их в розницу под маркой Kenmoore по более низким розничным ценам по сравнению с изделиями Maytag, и, значит, получала меньший доход на единицу продукции и меньшую прибыль. В те годы Sears была самым крупным продавцом бытовой техники в США и поэтому могла в значительной мере диктовать свои условия и заключать контракты с поставщиками товаров с фирменными торговыми марками на условиях «затраты-плюс» (то есть с учетом собственной прибыли).

Природа и масштабы этих различий в поведении проливают свет на природу и масштабы различий в рентабельности. То, что Maytag сосредоточила свои усилия на производстве узкого ассортимента изделий, позволяло ей разрабатывать и выпускать изделия более высокого качества; вкупе с наличием сети независимых дистрибьюторов и активным формированием бренда с помощью рекламы это позволяло ей повышать цены на 10–15 %. Это отражалось на ее преимуществе по валовой прибыли (13 п.п. в пересчете на год). При сравнительно больших затратах на рекламу (3 п.п. от продаж) Maytag более чем на 5 п.п. в год отставала по АХР, и в балансе, по-видимому, отражался более высокий уровень поддержки сети дистрибьюторов, которым она, в частности, оплачивала транспортные расходы. А низкий уровень оборачиваемости активов не следует считать доказательством неэффективной работы Maytag; на самом деле это скорее следствие наличия у нее довольно сложной дистрибьюторской сети. В общем, перед нами очевидный (и, возможно, самый очевидный) пример действия правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов из нашей выборки.

Однако, несмотря на прочность конкурентной позиции и формулы рентабельности, абсолютная рентабельность у Maytag долгое время снижалась. Ее показатели после выхода из рецессий 1973–1975 и 1980–1982 гг. оба раза оказывались ниже, чем до рецессии, хотя абсолютная рентабельность Whirlpool в середине 1980-х неизменно росла. Хотя маловероятно, чтобы такое сложное явление объяснялось какой-то одной причиной, ключевую роль здесь, по-видимому, сыграла консолидация каналов розничной продажи.

Возможность Maytag назначать ценовые надбавки зависела от способности и готовности множества небольших (зачастую имеющих всего один магазин) независимых ретейлеров разъяснять и пропагандировать преимущества ее изделий. Выпуск изделий повышенного качества и расширение известности бренда под влиянием рекламы были непременными составляющими, но настоящим успехом можно было считать лишь хорошие впечатления клиентов, которые во многом зависели от заботливости и внимания персонала. Но сколь бы важны ни были для Sears хорошие бытовые приборы и марка Kenmoore, им отводился лишь один из отделов в ее магазинах, и Whirlpool была лишь одним из многих ее поставщиков.

При каждом спаде эта дифференцированная дистрибьюторская сеть подвергалась все большему давлению. В итоге дилерская сеть Maytag, в 1985 г. насчитывавшая 10 000 дилеров, к 1996 г. сократилась до 650. Кроме того, некоторые владельцы мегамагазинов, первоначально работавшие в других секторах розничной торговли, начали воспринимать бытовую технику как препятствие для развития. В конкурентную борьбу включились Circuit City, Best Buy, The Home Depot и Sam’s Club, и каждая из них конкурировала с независимыми дилерами и даже с традиционными универмагами, такими как Sears, используя пониженные цены. Эти ретейлеры предлагали меньшее содействие и предпочитали иметь дело с компаниями, способными поставлять широкий ассортимент изделий в больших объемах.

В новых условиях Maytag почувствовала, что основной фактор ее рентабельности разрушается. Она отреагировала на это расширением ассортимента и попыткой завоевания новых категорий клиентов. Кроме того, она купила две крупные компании, практически утроив размеры своего бизнеса. В части приобретений она не была новичком: в 1981 г. она вошла в сегмент кухонных бытовых приборов, купив Hardwick Stove Company и Jenn-Air Corporation, но это были сравнительно небольшие приобретения: эти сделки составляли соответственно 16 и 27 % доходов, которые Maytag имела до того, но обе компании изготовляли высококлассную продукцию, известную своим отличным качеством{156}.

А вот покупка Magic Chef в 1986 г. обозначила резкий отход от такой стратегии. Поскольку объем доходов у этой компании в полтора раза превышал доходы Maytag до этой сделки, это было скорее слияние, нежели приобретение, которое заметно увеличило сумму долгосрочного долга Maytag и принесло ей новые базисные активы, состоявшие из устаревшего предприятия и оборудования, нуждавшихся в модернизации. К тому же изделия Magic Chef традиционно проходили по категории изделий низкого качества.