Как думают великие компании: три правила

И здесь снова отличительной характеристикой нашего «чудотворца» оказывается соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов. Результаты работы нашего «стайера» Werner показывают, что ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая снижением затрат, вполне работоспособны, но они не обеспечили ей ни достаточно высоких значений, ни длительной устойчивости рентабельности.

Бесполезные изменения

Последняя из девяти наших троек действовала в сфере производства бытовой техники. Компания Maytag, «чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП, до сих пор известна своей рекламой, изображавшей мастера-ремонтника, бездельничающего в рабочее время (поскольку стиральные машины Maytag отличались исключительной надежностью).

Фортуна начала отворачиваться от Maytag в середине 1980-х гг., и ее период высокой относительной рентабельности закончился в 1989 г. Несмотря на энергичные и, казалось бы, совершенно разумные попытки компании удержать достигнутое в обстановке резких изменений на уровне отрасли, ее финансовые показатели по-прежнему не оправдывали надежд, и перспективы были неутешительными. В 2006 г. Maytag была куплена компанией Whirlpool, «середнячком» из этой тройки, финансовые показатели которой ничем не выделялись, но которой тем не менее удалось выжить в условиях растущей конкуренции на мировом рынке.

Компания-«стайер» HMI Industries (HMI), пожалуй, более всего известна своими пылесосами FilterQueen, которые она долгое время доставляла на дом. Как и Maytag, HMI имела траекторию ослабления НЦКП: с 1996 по 2004 г. ее дела настолько ухудшились, что она согласилась на выкуп и делистинг, пытаясь получить передышку, необходимую для изменения ситуации.

Так как Maytag и Whirlpool были весьма близкими конкурентами, мы начинаем анализ этой тройки необычно – со сравнения «чудотворца» и «середнячка». Несмотря на то что у Maytag было два характерных периода относительной рентабельности (высокая относительная рентабельность в 1966–1989 гг. и низкая относительная рентабельность в 1990–2004 гг.), по абсолютной рентабельности у нее можно выделить только одну эру – эру непрерывного снижения ФР от почти 20 практически до 0 %.

В данных «середнячка» Whirlpool за 45 лет, имеющихся в нашей базе данных до 2010 г., не удалось обнаружить никакой характерной динамики относительной рентабельности. По абсолютной ФР у нее можно выделить две эры с плавными подъемами, но с существенно различающимися средними уровнями: в 1966–1987 гг. среднее значение ФР у нее составляло около 9 %, а в 1988–2010 гг. – лишь около 3 %.

Мы начнем анализ этих профилей рентабельности с составляющих элементов преимущества за соответствующие периоды. У Maytag в период высокой относительной рентабельности мы видим наводящий на размышления и почти архетипический набор компромиссов для взаимной увязки различных элементов. Особо отметим компромисс между показателями РП и ОСА, а также то, что в рамках РП очень большие значения валовой прибыли «компенсировались» относительно большими АХР.

В период низкой относительной рентабельности мы наблюдаем совершенно иную картину: здесь Whirlpool имела преимущество по валовой прибыли, и мизерные значения ФР у Maytag определялись элементами снижения затрат, в частности АХР, и более высокой оборачиваемостью активов.

Таблица 35. Описательная статистика тройки производителей бытовой техники

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Таблица 36. Составляющие преимущества Maytag над Whirlpool

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

С самого начала наших наблюдений в 1966 г. Maytag и Whirlpool имели разные конкурентные позиции и разные формулы рентабельности{155}. Maytag получала две трети доходов (или даже больше) от продажи стиральных и сушильных машин, которые отличались своей надежностью и неизменно получали самый высокий рейтинг качества в Consumer Reports. Эта компания сформировала и поддерживала свой имидж производителя высококачественных изделий, распространяя их через обширную сеть независимых дилеров и в целом тратя на рекламу в 2–4 раза больше (в процентах от продаж), чем Whirlpool. Этот упор на рекламу пришелся на время, когда общие доходы Whirlpool были в 2–4 раза больше, чем у Maytag, и это означает, что абсолютные расходы на рекламу у Whirlpool были такие же или даже больше.