Как думают великие компании: три правила

Преодолевая трудности глобализации методами глобализации, Whirlpool осуществила международную диверсификацию как в отношении изделий, так и в отношении рынков сбыта. Доля ее продаж на рынках за пределами США, составлявшая в 1984 г. 0 %, в 1989 г. достигла 35 % и с тех пор остается более или менее постоянной. В дополнение к девяти производственным предприятиям в США, к середине 2000-х эта компания, следовавшая своей европейской стратегии, имела заводы в Италии (4), во Франции (1), в Германии (2) и в Швеции (1), а также в Мексике (4), Бразилии (3), Индии (3), Китае (2), Польше (1) и Словакии (1), каждый из которых поставляет на местный и на глобальный рынок дешевые виды продукции. Используя ряд соглашений о распределении акций и создании совместных предприятий, компания познакомилась с каждым новым рынком и увеличила на них свою долю, насколько позволяли обстоятельства. Сохранение показателей валовой прибыли и ускорение оборачиваемости активов, несмотря на все более острую конкуренцию, объясняется эффективным управлением реализацией глобальной стратегии компании{159}.

Напротив, попытки Maytag вписаться в процесс глобализации провалились. Ее продажи за пределами США резко выросли, а затем резко упали вследствие неудачи с пылесосами Hoover, в целом поднявшись от нескольких процентов в 1996 г., может быть, до 10 % к 2004 г. Что касается предложения, то к семи заводам компании в США добавились четыре завода в Мексике.

Последние рывки Maytag пришлись на конец 1990-х гг., когда она попыталась вернуться к своим корням – к неценовой дифференциации, повышенным ценам и статусу одного из главных игроков. Как ни странно, Sears стала мировой сетью распространения продукции с относительно высокой степенью клиентоориентированности, в которой доминируют владельцы мегамагазинов, и в 1997 г. Maytag и Sears подписали дистрибьюторское соглашение. Заметим, что, отказываясь от международной экспансии, Maytag не тратилась на географическую диверсификацию.

Перспективы стали еще более радужными после выпуска в 1997 г. стиральной машины Neptune с сушилкой и с инновационной на тот момент фронтальной загрузкой, которая в розницу стоила $1100, что более чем вдвое превышало самую высокую тогдашнюю розничную цену. Это был огромный успех, и продажи этого устройства в течение следующих четырех лет принесли компании $2,5 млрд. В 1999 г. Maytag, пытаясь вернуть атмосферу диалога с клиентом, который был стержнем ее прежнего исторического успеха, запустила собственные торговые точки, которых в 2003 г. было уже 30.

Однако и эти надежды не оправдались. У Neptune обнаружились серьезные проблемы с качеством, и в 2004 г. компания истратила более $33 млн на решение проблем, связанных с коллективным иском, возбужденным против нее в связи с дефектами этого изделия. Бездельничающему ремонтнику с рекламы Maytag тогда пришлось здорово поднапрячься. Стратегия Maytag в отношении каналов сбыта оказалась безуспешной вследствие конфликта с каналами сбыта Sears, усугубленного собственными проблемами Sears в отношении торговых площадей и путаницей в головах клиентов, поскольку те же самые изделия Maytag по-прежнему продавались (да еще, как правило, по более низким ценам) в мегамагазинах{160}.

Тем временем Whirlpool, никак не выделявшаяся по показателям рентабельности, энергично развивалась, распространяя свою деятельность далеко за пределы США, и постепенно улучшала свои показатели за счет стабилизации валовой прибыли благодаря конкурентоспособности продукции, постоянной заботе о сокращении расходов и увеличению оборачиваемости активов в процессе роста, подстегиваемого международной экспансией. К 2005 г. бизнес Maytag составлял менее одной трети бизнеса Whirlpool, но при этом Maytag имела ценные стабильные бренды, и теперь уже Whirlpool приобрела Maytag. Позже Джефф Феттиг, ставший генеральным директором Whirlpool в 2004 г., говорил, что стратегия преобразования этого подразделения имела целью, по сути, восстановление всего, что в свое время сделало Maytag великой: хорошо дифференцированного ассортимента высококачественных изделий, распространяемых с учетом уникального опыта и впечатлений пользовате-лей, что позволяло вводить ценовые надбавки и обеспечивать лояльность клиентов{161}.