Как думают великие компании: три правила

Но, несмотря на все эти минусы, высшее руководство Maytag считало эту сделку критически важной с точки зрения долгосрочных перспектив развития компании. Тогдашний генеральный директор компании Дэниел Крамм объяснял это так: «Вследствие консолидации число конкурентов в производстве бытовых приборов стало меньше, но они стали крупнее. Поэтому мы все больше беспокоимся по поводу отдаленного будущего Maytag в рамках отрасли»{157}. Потребность в линейке изделий, которая охватывала бы все основные категории бытовых приборов и все сегменты рынка (в сочетании с уменьшением числа жизнеспособных кандидатов), по-видимому, породили у руководства компании ощущение, что нужно поторопиться.

В результате этого приобретения РП у Maytag снизилась, так как валовая прибыль снизилась больше, нежели АХР (в предположении, что экономия за счет масштаба все равно должна быть больше, чем уменьшение доходов, обусловленное снижением цен). Увеличением оборачиваемости активов эту разницу восполнить не удалось, так что средняя общая ФР снизилась с 19 % (за три года до приобретения) до 15 % (через два года после приобретения).

А в 1988 г. Maytag совершила второе по значимости приобретение, купив Chicago Pacific Corporation – производителя семейства пылесосов Hoover. Эта сделка ориентировала компанию вроде бы совсем в другом направлении, поскольку означала диверсификацию с уходом от привычной бытовой техники (в новых консолидированных каналах сбыта пылесосы числились отдельной, другой категорией продукции), но зато обеспечила ей проникновение в сегмент клиентов более высокого ранга. География деятельности Maytag при этом расширилась, но, по существу, лишь в направлении Великобритании, так как в континентальной Европе пылесосы Hoover практически отсутствовали.

Хуже было то, что эта сделка повлекла за собой тактические ошибки. Для повышения качества изделий и снижения затрат необходимо было вложить в завод, выпускавший Hoover, и оборудование, в частности Magic Chefs, значительные средства, а идея с бесплатным авиабилетом (в целях рекламы Maytag предлагала желающим бесплатный полет из Лондона в США для покупки пылесоса Hoover) привела к чистому списанию со счетов Maytag $60 млн. К 1995 г. Maytag продала свои активы, связанные с Hoover, в Европе и Австралии, в сумме потеряв еще $154 млн (до вычета налогов). Покупка компании G. S. Blodgett по производству технических печей в 1997 г. в итоге тоже оказалась неудачной, и в 2001 г. Blodgett пришлось продать с потерей (до вычета налогов) $60 млн.

Пока Maytag билась то об один острый угол, то о другой, Whirlpool зарекомендовала себя как способная и живучая компания. Долгосрочная картина изменения ФР Whirlpool с 1966 г. показывает ослабление ее зависимости от Sears как канала сбыта. В начале 1970-х добрых 60 % доходов Whirlpool поступало от одного ретейлера из Чикаго. Но постепенно, и сначала медленно, его доля уменьшалась и в 1980 г. составляла уже чуть более 40 %. Это ослабило рыночную власть партнеров Whirlpool и позволило ей активнее формировать собственный бренд. В результате она смогла повысить цены на свои изделия, и в сочетании с укоренившейся в сознании Whirlpool заботой о снижении затрат (наследием многолетней зависимости от Sears) это привело к увеличению ФР. Хотя по сравнению с Maytag конкурентную позицию Whirlpool нельзя назвать неценовой, все же наиболее вероятным объяснением умеренного увеличения ее валовой прибыли, не достигавшей 20 %, но к концу 1980-х выросшей до 25 %, является смещение ее конкурентной позиции к неценовому концу спектра.

Привыкнув иметь дело с более широким ассортиментом изделий и наблюдая, по мере расцвета мегамагазинов, относительную диверсификацию своих каналов распределения продукции, Whirlpool, казалось, была готова затмить Maytag и достигнуть выдающейся рентабельности.

Перейдем к глобализации. Сначала корейские (LG, Daewoo, Samsung), а затем и китайские (Haier) компании вышли на рынок бытовых приборов в США через вновь консолидированные каналы распределения. Вместе они охватывали весь спектр продукции и все категории клиентов, ведя ценовую конкуренцию и при этом предлагая высококлассные многофункциональные изделия. Вдохновленные своими успехами на внутренних рынках и используя свои возможности в сфере потребительской электроники, корейские производители, в частности, были хорошо подготовлены к работе в растущем сегменте высококлассных бытовых приборов, доля которого на рынке в период между 1985 и 2001 гг. возросла почти втрое – с 8 до 23 %. Доля техники среднего уровня за тот же период уменьшилась с 54 до 41 %, а доля дешевой техники почти не изменилась: было 38 %, стало 36 %{158}.