Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

• Во время беседы можете попробовать оценить то время, в течение которого вы говорите, и сравнить его со временем участия в разговоре вашего партнера или знакомых. Если вы главным образом молчите и подключаетесь к беседе лишь после приглашения, можно поработать над исправлением подобного положения.


• На очередной встрече попробуйте понаблюдать, как часто вас перебивают и всегда ли вы умолкаете первым, когда заговорите одновременно с другим членом группы. Поиск одобрения у вас может выражаться в виде робости. Поработайте над стратегией ведения разговора, пресекая неуважительное отношение к вам собеседников.


• Подсчитайте, как соотносятся в вашей речи утвердительные и вопросительные предложения. Не происходит ли так, что вы ничего не утверждаете, а постоянно задаете вопросы, спрашиваете разрешения и ищете одобрения? Например, вопрос «Чудесный день, не так ли?» вынуждает собеседника решать ненужную ему проблему, а вас ставит в положение ищущего одобрение. Куда уместнее утвердительная форма: «Сегодня чудесный день». Постоянно задавая вопросы, вы все время ищете одобрения, причем часто по пустякам, что отражает вашу неуверенность в себе и неспособность взять на себя ответственность.


Итак, мы описали первые шаги, необходимые для исключения потребности в одобрении из вашей жизни. Даже если вы не хотите вычеркивать все одобрение из своего обихода, имеет смысл поработать над тем, чтобы у вас не опускались руки, когда кто-либо не потакает вашим «домогательствам». Аплодисменты и восторги приятны всем. Важно не страдать при их отсутствии. Но точно так же, как нельзя оценивать свою решимость сбросить лишний вес на полный желудок или прогнозировать перспективы бросить курить, едва достав сигарету изо рта, невозможно проверить себя, не испытав на себе недовольства других. Можете спорить до хрипоты о том, что мнение других вам безразлично и вам не нужно всеобщее восхищение, но, пока вы не окажетесь под прессом осуждения, вы не узнаете, по плечу ли вам подобные испытания. Потребность в одобрении прививается человеку с самого первого вздоха, и, если вам удастся справиться с этой очень неприятной особенностью характера, усилия вознаградятся сторицей. Искоренение этой потребности потребует немалых затрат нервной энергии, но результат того стоит. Невосприимчивость к осуждению – билет в мир непреходящей свободы личности.

Глава IV

Освобождение от прошлого

Только призрак копается в прошлом, пользуясь для описания себя определениями, основанными на прожитой жизни. Вы такие, какими предпочитаете быть сегодня, а вовсе не такие, какими вам хотелось быть когда-то.

Кто вы? Как бы вы описали себя? Чтобы ответить на эти два вопроса, вам, вероятнее всего, придется обратиться к собственной истории, к пережитому, с которым вы несомненно связаны и расставание с которым представляется вам трудным делом. Каковы ваши самоопределения? Может, это аккуратные небольшие таблички, накапливаемые в течение всей жизни? И у вас есть ящик, полный самоопределений, к которым вы то и дело прибегаете? В их число могут входить ярлыки типа «Я нервный», «Я робкая», «Я ленивый», «Я немузыкальна», «Я неповоротлив», «Я забывчива» и еще полный каталог всевозможных «Я…», которые у вас в ходу. Возможно, у вас есть немало и положительных самохарактеристик вроде таких, как «Я люблю ближних», «Я силен в бридже», «Я покладиста» и т. д. Такими мы не будем здесь заниматься, поскольку цель этой главы – помочь вам развиться, а вовсе не аплодировать вам за то, что в каких-то сферах жизни вы действуете вполне успешно.

Нельзя сказать, что сами по себе такие самоопределения совсем уж бесполезны, однако их использование может причинить вред. Уже само по себе навешивание ярлыка может пагубно сказаться на процессе роста. Легче прикрываться ярлыком, чем что-то менять в себе. Сёрен Кьеркегор писал: «Едва навесив на меня ярлык, ты уже отвергаешь меня».

Когда индивидуум вынужден жить приноравливаясь к ярлыку, он перестает существовать как личность. Это же справедливо и в отношении самоопределений. Руководствуясь при оценке себя не собственным потенциалом к росту, а своими «фабричными марками», можно утратить свое «Я».

Все самохарактеристики проистекают из истории индивидуума. Но прошлое, как заметил Карл Сэндберг в книге «Прерия», «это урна с прахом».

Проверьте прочность вашей связи со своим прошлым. Все «саморазрушительные» «Я…» формируются благодаря употреблению трех приведенных ниже невротических фраз:

(1) «Это все я».

(2) «Так уж я устроен».

(3) «Ничего не могу с этим поделать».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес