Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

Наличие этого «Я…» может служить гарантией, что его обладатель не станет даже пытаться хоть как-то изменить себя. Это академическое «Я…» изобретено с целью навсегда избавить вас от необходимости взваливать на себя тяжелую работу по овладению предметом, который вы привычно считаете трудным или скучным. И, пока вы не перестанете вешать на себя ярлык неспособного, у вас всегда будет наготове удобный повод не приниматься за это занятие.


2. Я не силен в некоторых областях, требующих специальных навыков, например в кулинарии, спорте, вязании, рисовании и т. д.

Это «Я…» позволяет индивидууму не браться за подобные занятия в будущем и служит оправданием неудачных попыток в прошлом. «У меня всегда так; такова уж моя натура». Такая позиция лишь усиливает вашу инертность и, что не менее важно, укрепляет в абсурдной мысли, будто не следует заниматься ничем другим, кроме того, что вы можете делать по-настоящему хорошо. Иными словами, если вы не первоклассный специалист, то лучше держаться от этого дела подальше.


3. Я застенчив, необщителен (вспыльчив, нервозен, боязлив) и т. д.

Подобного рода «Я…» имеют генетические корни. Вы не противостоите ни им, ни тому вредному для вас самих образу мыслей, на который они опираются, а просто находите в них оправдание неизменности своих наклонностей. Кроме того, у вас есть возможность свалить вину за все эти «Я…» на родителей. Причина в них, а значит, вам бесполезно даже пытаться как-то изменить себя. Такую форму поведения принимают как способ избегать необходимости проявлять упорство в ситуациях, которые традиционно доставляют хлопоты. Истоки этих рудиментарных «Я…» восходят к вашим детским годам, когда окружающие, исходя из собственных интересов, внушали вам мысль, что вы неспособны думать самостоятельно. В этих «Я…» отражается ваша индивидуальность. Такие самоопределения помогают вам сторониться требующих изрядных усилий попыток стать не такими, как всегда. Вам достаточно всего лишь определить свою личность с помощью подходящего «Я…», а дальше уже можно просто оправдывать все присущие вам формы «саморазрушительного» поведения их неподконтрольностью. Отвергая тезис о возможности выбирать для себя черты индивидуальности, вы вместо этого ссылаетесь на плохую наследственность как на причину появления тех личностных особенностей, от которых были бы не прочь отказаться.


4. Я неуклюж, плохо координирую свои движения и т. д.

Эти «Я…», заученные вами еще в ребяческом возрасте, позволяют уклоняться от возможных насмешек по поводу того, что вы физически не так развиты, как другие. Разумеется, недостаток сноровки вызван не каким-то внутренним дефектом, а доверием этим «Я…» и, как следствие, стремлением уклоняться от любых видов физической активности. Человек овладевает не теми навыками, которых сторонится, а теми, в которых практикуется. А вы часто продолжаете держаться за свое «Я…» и стоите за рамками игрового поля, наблюдая и завидуя, но делая вид, будто на самом деле вам хорошо и там.


5. Я непривлекателен, не очень умен, слишком высок и т. д.

Такие «Я…» психологического свойства помогают воздерживаться от рискованных контактов с лицами противоположного пола и оправдывать выбранные по своему усмотрению индивидуальные особенности, такие, например, как оставляющий желать лучшего имидж и отсутствие чувства сильной привязанности. Описывая себя подобным образом, вы в любой момент можете оправдаться за то, что не стали подставлять под удар репутацию из-за какой-то любовной связи. Вдобавок можно не заботиться о придании себе большей привлекательности. Вы используете свое «зеркало» для оправдания своего нежелания рисковать. Проблема лишь в одном: мы видим только то, что предпочитаем видеть, – даже в зеркалах!


6. Я суетлив, мелочен, неряшлив и т. д.

С помощью таких «Я…» поведенческого типа удобно манипулировать окружающими и оправдывать некоторые из своих поступков. «Я всегда так делаю». Как будто привычка может служить достаточно веским аргументом в пользу того, чтобы поступать так, а не иначе! За этой сентенцией стоит невысказанное сообщение: «И всегда буду делать только так». Полагаясь на этот обычай, вы избавляетесь от необходимости даже допускать мысль о том, чтобы поступать по-иному, а заодно можете пытаться заставлять и других делать так, как вы. Обладателям таких «Я…» заменой образа мыслей служат «политические соображения».


7. Я забывчив, невнимателен, безответственн, апатичен и т. д.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес