Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

Откуда берут начало все эти «Я…»

Предшественники ваших «Я…» распадаются на две категории. Первый тип ярлыков вы получаете от окружающих. Их вам «цепляют» еще в детстве, вы всюду носите их и по сей день. Ярлыки другого типа выбираете вы сами, чтобы уклоняться от необходимости выполнять неприятную или трудную работу.

Ярлыки первой категории получили гораздо более широкое хождение. Малышка Хоуп учится во втором классе. Она ежедневно посещает занятия по рисованию, получая удовольствие от возни с красками. Но, когда преподаватель сообщает ей, что ее успехи на самом деле далеко не так блестящи, как надеялась девочка, она начинает пропускать занятия, потому что не любит неодобрительных замечаний. А немного погодя у нее уже начинают формироваться задатки такого «Я…»:

«Я несильна в рисовании». При достаточной продолжительности тактики уклонения она укрепляется в этой мысли и, став взрослой, на вопросы, почему не рисует, отвечает: «Ах, у меня нет способностей. И никогда не было». Большинство подобных «Я…» можно отнести к рудиментам прошлого, оставшимся с тех времен, когда вас пичкали такими сентенциями, как «Он такой нескладный; его брат неплохой спортсмен, а сам он вылитый школяр», или «Ты совсем как я; я тоже всегда был не в ладах с правописанием», или «Билли вечно такой застенчивый», или «Она вся в отца; тот тоже никогда не мог управляться с тачкой». Эти-то высказывания и дают начало пожизненным ярлыкам, которым никогда не пытаются противостоять. Их просто принимают как данность.

Побеседуйте с кем-нибудь из тех, кто, на ваш взгляд, более всего причастен к формированию многих ваших «Я…» (это могут быть родители, давние друзья семьи, старые учителя, дедушки, бабушки и т. д.). Поинтересуйтесь, как, по их мнению, вы стали такими, каковы вы сейчас, и всегда ли вы были такими. Сообщите им, что намерены измениться, и посмотрите, поверят ли они тому, что вы на это способны. Вас поразят и их объяснения, и их убежденность в том, что другим вам не стать, поскольку «вы всегда были таким».

Вторая категория «Я…» берет начало из тех удобных ярлыков, которые вы привыкли вешать на себя с расчетом увильнуть от неприятной вам деятельности. Как-то мне довелось работать с клиентом сорока шести лет от роду, страстно желавшим учиться в колледже, поступить куда в свое время ему помешала вторая мировая война. Но Хораса пугала перспектива конкуренции с молодыми людьми, только что закончившими среднюю школу. Боязнь неудачи и сомнения в собственных умственных способностях смущали Хораса. Регулярно просматривая учебные планы и пользуясь советами, полученными в психологической консультации, он сумел сдать вступительные экзамены и пройти собеседование в приемной комиссии местного колледжа. Но тем не менее он и дальше продолжал пользоваться своими «Я…», чтобы по возможности сузить поле деятельности. В оправдание своей пассивности он приводит такие аргументы: «Я слишком стар, не очень сообразителен, да и нет во мне настоящей заинтересованности».

Итак, Хорас использует эти ярлыки, чтобы уклониться от желаемого. А один из моих коллег пускает их в ход с намерением отгородиться от задач, которые ему просто не по душе. И увиливает от ремонта дверного звонка, починки радиоприемника и от любых других хозяйственных дел, напоминая жене: «Ну ты же знаешь, дорогая, я совершенно не разбираюсь в технике».

Такого рода «Я…» входят в арсенал адаптивных форм поведения, и их используют как пусть иллюзорные, но оправдания своих поступков. Человеку проще сослаться на свое «Я…», чем открыто признать: «Я нахожу это дело скучным или неинтересным и предпочитаю не заниматься им в данный момент» (что было бы гораздо логичнее и нравственнее).

Подобными поступками индивидуум кое-что сообщает о себе. Он утверждает: «В этой сфере я готовый продукт и другим никогда не стану». Но, будучи «готовым продуктом», упакованным и законсервированным, он перестает расти, и, хотя одни из его «Я…» представляются ему полезными, может оказаться, что другие просто сковывают его, а то и вовсе являются самоубийственными.

Ниже приведен список ярлыков, достающихся индивидууму как наследие прошлого. Если кое-какими из них владеете и вы, то вам, возможно, захочется изменить их. Оставаться неизменно одним и тем же человеком во всех обстоятельствах равносильно принятию одного из тех пагубных решений, о которых говорилось в главе I. Следует иметь в виду, что здесь мы не будем обсуждать вещи, которые просто не могут не быть вам неприятными, но проанализируем формы поведения, не дающие вам приниматься за занятия, которые могли бы оказаться для вас приятными и интересными.

Десять типичных категорий «Я…» и их невротические дивиденды

1. У меня нет способностей к математике, правописанию, чтению, языкам и т. д.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес