Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

«Наградой» за приверженность своему прошлому является возможность избегать перемен. А посему каждый раз, пустив в ход очередной ярлык для оправдания поступка, который не доставляет вам удовольствия, представляйте себя «готовым продуктом», упакованным в ярко разукрашенную коробку, перевязанную ленточкой.

Конечно, давать себе словесные характеристики проще, чем меняться. Возможно, вы относите причины появления у вас ярлыков на счет родителей или других взрослых, сыгравших в ваши детские годы важную роль, например учителей, соседей, бабушек или дедушек. Перекладывая на них ответственность за свое сегодняшнее «Я…», вы в какой-то мере наделяете их властью над вашей жизнью в настоящем, ставите их выше себя и искусно создаете оправдание своему пребыванию в нынешнем неэффективном состоянии. Вот уж действительно чистый маленький «доход», который к тому же гарантирует вам полное отсутствие какого-либо риска! Конечно, если в ваших «Я…» виновата «культурная среда», тут уж ничего не поделаешь.

Ряд стратегий освобождения от прошлого и устранения ваших надоедливых «Я…»

Процесс избавления от прошлого связан с определенным риском. Вы сжились со своими самоопределениями. Нередко они выступают как своего рода система поддержки в вашей повседневной жизни. Вот ряд конкретных стратегий устранения этих «Я…»:


• Старайтесь вытеснять формулировки «Я…» при каждом удобном случае. Заменяйте их такими фразами, как, например: «Это до сегодняшнего дня я предпочитал действовать так» или «Обычно я вешал на себя ярлык…».


• Объявите ближайшему окружению, что собираетесь заняться искоренением некоторых из своих негативных.


• «Я…». Решите, какие из них исключить в первую очередь, и попросите окружающих напоминать об этом при вашей попытке пускать их в ход.


• Поставьте целью руководствоваться иными, чем до сих пор, поведенческими моделями. Например, если считаете себя застенчивым, попробуйте завязать знакомство с человеком, которого по этой причине избегали.


• Поговорите с человеком, которому доверяете, способному помочь вам преодолеть власть прошлого. Попросите его незаметно подавать сигнал, например трогая себя за ухо всякий раз, как он заметит, что вы опять прибегаете к помощи негативного ярлыка.


• Заведите своего рода журнал регистрации обращений к своим деструктивным ярлыкам и записывайте в него как свои действия, так и то, как вы себя при этом чувствуете. В течение одной недели регистрируйте в блокноте точное время, дату и обстоятельства использования любого из своих саморазрушительных «Я…» и работайте над тем, чтобы количество записей в последующие недели снижалось. При ведении дневника руководствуйтесь представленным ранее в этой главе списком.


• Следите за тем, чтобы не употреблять упоминавшихся выше четырех невротических фраз, а заметив, что вы все-таки произнесли одну из них, вслух поправьте себя. Заменяйте указанные фразы следующим образом:

«Такой уж я есть» на «Таким я был».

«Ничего с этим не поделаешь» на «Я смогу изменить это, если постараюсь».

«Я всегда был таким» на «Я стану другим».

«Такая уж у меня натура» на «Это я раньше полагал, что у меня такая натура».

• Ежедневно старайтесь изымать из обращения одно из своих негативных «Я…» хотя бы на один этот день. Скажем, если вы привыкли использовать в качестве самохарактеристики фразу «Я забывчив», посвятите понедельник работе над тем, чтобы постоянно помнить об этой склонности, и посмотрите, не уменьшится ли количество проявлений забывчивости. Или, если вам не нравится собственное упрямство, попробуйте хотя бы один день быть терпимым к противоположным мнениям, а потом посмотрите, удастся ли вам избавляться от подобных «Я…» по одному за день.


• Можно попытаться разорвать порожденный своими формулировками «Я…» порочный круг между точками 3 и 4 и решительно отбросить эти оправдания тактики увиливания.


• Подыщите для себя занятие, с которым раньше не сталкивались, и уделите ему послеполуденное время. После трехчасового погружения в совершенно новую деятельность, от которой вы прежде постоянно уклонялись, проследите, будете ли вы пользоваться тем же «Я…», что и утром.


Все наши ярлыки есть не что иное, как заученные формы тактики увиливания, а это значит, что, подучившись, можно стать каким захочешь, если сделать правильный выбор.

Несколько заключительных замечаний

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес