Как мотивировать сотрудников

Я отчётливо осознавал все свои слабые места и понимал, в каких областях мне нужно развиваться. Это помогало мне в поисках лучших техник, которые я внедрял потом в свою ежедневную работу. Мне уже удавалось отлично проводить собеседования, писать мотивирующие и корпоративные письма с позитивной, негативной обратной связью, я мог дистанционно контролировать активность своей команды и т. д. Однако было то, что не давало мне покоя, а именно отсутствие классификации моих подчинённых. Среди них были те, кто первоклассно выполнял работу и был заряжен энтузиазмом, но случалось, что сотрудник проявлял заинтересованность, однако результатов я не видел. Ну а были и такие, кто и интереса не проявлял, и работал без какой-либо отдачи. Однако ни в одном из этих случаев я не имел понятия, как взаимодействовать с каждым конкретным сотрудником, что предпринять для его развития.

Перерыв гору литературы, я отобрал лучшие, на мой взгляд, решения и советы, которые могли помочь мне в работе с подчинёнными.

В своих изысканиях я дошёл до середины прошлого века. Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Ф. Фидлер в своих трудах описывали теорию, которая рассматривала менеджмент как баланс между ориентацией на задачу и отношением с подчинёнными. Эти авторы подготовили фундамент для теории ситуационного лидерства. Впоследствии данная система получила развитие в весьма значительных трудах Кена Бланшера и его соавторов – «Одноминутный менеджмент» и др. Но особенно ценной для меня оказалась книга «Управление организационным поведением» Пола Херси и Кеннета Бланшара.

При всём уважении к вышеперечисленным гуру, я несколько модифицировал данную теорию, именно в таком виде она помогла мне глубоко осмыслить процессы управления подчинёнными.

Как мы знаем, всё в нашей жизни циклично – чередуются времена года (весна, лето, осень, зима), одно время суток сменяется другим (утро, полдень, вечер, ночь); то же самое можно сказать об основных этапах человеческой жизни (детство, юность, зрелость, старость). Так и работа в той или иной организации подчиняется различным циклам.

Особенно отчётливо я это видел, наблюдая за своими медицинскими представителями.

В своём ежедневнике я начертил круг и разделил его на четыре части – утро, полдень, вечер и ночь. При этом одна половина круга осталась светлой (утро и полдень), а другую я заштриховал, погрузив ее «во тьму» (вечер, ночь).

Утро. Как правило, к этой категории относятся новички, то есть те, кто пришёл в профессию недавно. Если сравнить внутреннюю мотивацию человека со светом той или иной интенсивности, то можно сказать, что подобные сотрудники прямо-таки сияют изнутри – настолько высоко они мотивированы. Однако, сколько бы ни были ярки утренние лучи, они почти совсем не согревают землю – навыков у таких сотрудников маловато, поэтому польза для компании от работы новичков поначалу совсем мала, хотя перспективы большие.

Полдень. Это время суток дарит нам много света и много тепла. Сотрудники, относящиеся к данной категории, обладают высокой мотивацией и отлично развитыми навыками. Недаром Ф. Пинноу в своей книге «Лидерство – это действительно важно», называет профессионалов, работающих с жаром полуденного солнца, – звёздами!

Однако всё не так просто, как может показаться на первый взгляд. При построении данной схемы необходимо было учесть следующее: по мере своего развития каждый сотрудник обрастает всё новыми компетенциями и обязанностями, которые поначалу представляют для него определённую сложность, и, чтобы справляться с ними, сотруднику приходится учиться. Другими словами, каких бы высоких результатов ни добился работник на предыдущем этапе карьеры, на следующем он снова чувствует себя новичком. Но и здесь у каждого есть шанс проявить усердие, целеустремлённость и стать звездой! Таким образом, развитие каждого прогрессирующего сотрудника идёт в пределах двух отрезков круга: новичок – звезда. Но каждый переход сопровождается всё более масштабными и сложными задачами, поэтому в своей схеме я начертил восходящий виток от звезды к новичку, и получилась спираль!

Однако, к сожалению, есть и другой вариант развития событий, при котором постоянного прогресса в деятельности сотрудника по тем или иным причинам не происходит: когда человек не ставит перед собой всё более амбициозных задач, выполняя которые он может «наращивать мускулы», его мотивация постепенно сходит на нет.

Вечер. Если снова провести параллель между мотивацией и светом, то можно сказать, что сотрудники данной категории постепенно угасают, так же как солнце в вечерние часы. При этом уровень их навыков достаточно высок, чтобы выполнять свою работу качественно. Вечернее солнце уже почти не дарит света, однако поверхность земли ещё не остыла от полуденных лучей. Поскольку мотивация данных сотрудников угасает, они движутся не по спирали, а по кругу. Меняют компанию, но и на новом месте не получают развития – и вновь мы можем наблюдать их бесконечное хождение по замкнутой линии.